Palestrante do Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance 2009, Bill George afirma que somente os executivos que dedicarem tempo a seu desenvolvimento individual surgirão como líderes autênticos.
O desenvolvimento da liderança, porém, pode ser visto como uma longa jornada por uma trilha desafiadora. Líderes autênticos aprendem a evitar as tentações ou a superar as falhas de personalidade que levam a esses comportamentos destrutivos; os que se perdem pelo caminho não.
A boa notícia é que líderes em desenvolvimento podem cometer erros e, ainda assim, acertar o passo e continuar sua evolução. Na verdade, esses erros, especialmente os que ocorrem cedo na carreira, são altamente benéficos ao processo de aprendizado e reduzem a probabilidade de cometer erros maiores quando se chega ao poder.
Os cinco perigos
Os principais comportamentos destrutivos característicos, que tendem a ocorrer durante a jornada de um líder estão relacionados abaixo:
Converter-se em impostor
Impostores costumam sofrer de falta de autoconhecimento e de auto-estima, evitando a auto-reflexão e, consequentemente, postergando o desenvolvimento pessoal. Eles surgem nas fileiras da organização com um misto de esperteza e agressividade e usam essas estratégias para atingir posições de poder, mas têm pouca noção de como empregar esse poder para aprender a liderar. Líderes que sucumbem a essa ameaça adotam a política de ir em frente e tirar todo mundo de seu caminho. Ao adquirirem poder, os impostores podem não saber como utilizá-lo. Eles são assolados por dúvidas sobre lidar com responsabilidades da liderança. Seus subordinados mais competentes vão procurar campos mais verdes, enquanto quem permanece na organização tende a manter a cabeça baixa.
Racionalizar acima de tudo
Esses líderes são incapazes de admitir erros, por medo de serem considerados um fracasso ou de perderem o emprego. Por sua inabilidade em assumir a responsabilidade por derrotas e fracassos, eles afastam racionalmente seus problemas. Quando as coisas não acontecem como previram, tendem a culpar forças externas ou subordinados, ou a oferecer respostas fáceis aos problemas. Pior ainda, eles podem tentar encobri-los ou negá-los.
Os crimes dos racionalizadores se tornaram muito aparentes em anos recentes. Os altos preços de ações nos anos 1990, baseados em expectativas cada vez mais elevadas de crescimento de receita, levaram muitos executivos a ir ao encontro das expectativas do mercado de ações enquanto sacrificavam o valor de longo prazo de suas empresas e a própria reputação.
Buscar a glória
Líderes que procuram a glória são motivados pela necessidade de aplausos.
A ameaça de quem busca a glória se origina da necessidade de obter reforço externo para seu amor-próprio. Dinheiro, fama, glória e poder são suas metas, já que eles perseguem a aparência do sucesso. Freqüentemente parece que é mais importante para eles serem conhecidos como poderosos do que construir organizações de valor duradouro.
Para um líder preso na armadilha da busca pela glória, entretanto, a sede de fama
é insaciável. Líderes perpetuamente insatisfeitos não conseguem ser eficazes e tendem a desviar recursos da empresa em benefício próprio.
Encarnar o lobo solitário
Na etapa heróica, é perigoso pensar que a liderança é uma perseguição solitária.
Quando os líderes adotam o papel de lobo solitário, evitam relacionamentos estreitos, não buscam mentores e não criam redes de apoio. Consequentemente, são privados do feedback apropriado.
Em um mundo competitivo, no qual líderes são avaliados por seus méritos, é lógico que aspirantes a líderes cuidariam de desenvolver recursos próprios, preservar suas idéias e confiar apenas no próprio julgamento. Sozinhos, tendem a cometer erros maiores. Caem na armadilha de auto-reforço. Enquanto isso, a empresa descarrila ou sua vida pessoal se esfacela.
Ser uma estrela fugaz
Líderes que caem nessa armadilha se concentram totalmente na carreira e sofrem muito com a falta de uma vida integrada. Viajam incessantemente. E é raro que tenham tempo para a família, para os amigos ou para si mesmos. O sono e exercícios são continuamente adiados. Quanto mais correm, mais seu estresse aumenta. A aceleração da vida nas empresas, alimentada pela tecnologia da informação, globalização e hipercompetição, cria uma demanda crescente por pessoas talentosas interessadas em correr na pista expressa. Apesar de estrelas fugazes se moverem tão rapidamente na carreira, nunca têm tempo para aprender com seus erros. Depois de um ano ou dois em qualquer emprego, estão prontas a ir adiante, antes de se confrontar com os resultados de suas decisões. Quando veem os problemas que causaram voltando para assombrá-las, sua ansiedade aumenta, assim como a urgência de mudar para um novo cargo ou outra empresa. Um dia chegam ao topo, sobrecarregados por um conjunto insolúvel de problemas. A essa altura, tendem a tomar decisões impulsivas ou até irracionais e não têm uma estrutura que permita superar os problemas de forma racional. No final, as estrelas fugazes invariavelmente se apagam.
A longa jornada da liderança
Finalmente, a responsabilidade pelo desenvolvimento da liderança cabe ao próprio líder. Até mesmo alguém tão célebre quanto Jeff Immelt, presidente-executivo da General Electric, percebeu isso quando se viu diante da maior crise de sua carreira na área de plásticos da GE: "Liderança é uma longa jornada rumo a sua alma. Não é algo que alguém possa dizer a você como fazer".
As organizações podem tomar medidas para estimular o desenvolvimento individual de líderes. Muitas empresas de ponta estão mudando seus programas de desenvolvimento de líderes, saindo do foco histórico do desenvolvimento de competências, características, habilidades e estilos para enfatizar o processo de autodesenvolvimento, que leva em conta as histórias de vida. Para isso, elas estão estimulando o uso de sistemas de apoio, como mentoria, treinamento um-a-um, feedback de 360 graus, participação em grupos de discussão sobre liderança e apoio para um trabalho saudável em equilíbrio com a vida pessoal.
Gestores corporativos que realizaram com sucesso a jornada de liderança podem ser o recurso mais adaptável e flexível de uma organização. Evitar os cinco riscos do período inicial de liderança é a primeira parte do desafio do percurso. A segunda, igualmente crucial, é encorajar o desenvolvimento de líderes com um conjunto diferente de perspectivas, capacidades e habilidades.
Entrevista
Existe alguma experiência transformadora em sua bagagem de liderança?
Certamente. Eu escrevo sobre minha vida em meus livros como uma série de obstáculos ou experiências transformadoras. Fui criado por um pai que me disse desde meu terceiro dia de vida: "Filho, você tem de ser um líder, mas não seja como eu". Imagine como é duro para um filho único ouvir do pai "Não seja como eu" e da mãe "Não seja como seu pai". Como lidar com isso? Eu posso dizer que, na infância, fui um desastre como líder. Perdi sete eleições seguidas, da presidência do conselho de classe no último ano do colégio a outras seis na faculdade. Fazia esforços além da conta; meu único foco era eu.
Por que seu pai disse "Não seja como eu"?
Meu pai sentia que tinha grande potencial, mas falhou como líder –porque lhe faltava tato, porque não era paciente o suficiente, por uma série de motivos. Então, por um bom tempo essas eram características que eu sentia que me perseguiam como fantasmas, e continuava tentando não ser igual a meu pai. Percebi que eu não era muito autêntico e que tinha de me apropriar dessas características e dizer: "Ei, sabe de uma coisa? Eu sou quem sou. Sou parte de meu pai, parte de minha mãe, mas sou quem sou".
Olhando para além de sua experiência, por que você acha que CEOs parecem tão obcecados por liderança?
Porque é isso o que são; eles são líderes. Mas na realidade há dois tipos de líderes. Há aqueles que dizem: "Eu sou o centro. Quanto dinheiro sou capaz de ganhar? Consigo fazer com que vocês todos me sigam?". É o que chamo de visão de liderança do século 20. Esse tipo de líder afirma: "Eu vou estabelecer as regras e diretrizes aqui, terei uma grande visão, e meu trabalho é fazer com que todos vocês sigam meus passos". Bob Nardelli, ex-CEO da Home Depot, por exemplo, tem esse conceito de liderança.
E há outra vertente, que não se concentra na própria liderança, mas na capacidade de ação que confere aos outros. Esse tipo de líder diz: "Entremos em acordo quanto aos valores e à visão, entremos em acordo quanto ao contexto geral no qual a empresa está sendo gerenciada, então vamos capacitar as pessoas em nossa organização para ir um passo à frente e liderar". Foi isso que fizemos na Medtronic.
A maioria dos CEOs pensa conscientemente sobre seu estilo de liderança? Ou eles apenas exercem o papel de líderes sem pensar nisso?
Em geral, os CEOs têm muita consciência, sim. Para ser franco, acho que eles pensam demais sobre o estilo. Isso não importa. A única coisa importante é o que acontece quando você senta com um engenheiro ou com seu gerente de projetos, visita uma fábrica ou está diante de um cliente. Como você se sai? Você realmente se interessa pelo que eles fazem? De fato os escuta? Aprende com eles? Capacita-os? Hoje os bons líderes passam o tempo todo com seu pessoal. Percebem que o valor que verdadeiramente perdura em suas empresas não é criado em Wall Street nem pela mídia, mas o valor criado a partir de uma interação autêntica com seu pessoal.
Pode-se dizer que a Medtronic, empresa que você dirigiu, também gerou valor para a humanidade criando o marca-passo. Mas imaginemos que você fosse o comandante de uma organização que produzisse batatinhas fritas, cigarros, bebida alcoólica ou mesmo armas. Você sentiria a mesma satisfação e o mesmo valor com esse trabalho?
Em armamentos não, por isso saí da Honeywell. Mas eu poderia trabalhar para a Target, varejista. Ela nunca salvou nenhuma vida, porém criou um lugar empolgante para fazer compras e traz grande valor para os consumidores. Não precisa ser algo ligado a salvar vidas. Pode ser como Dick Kovacevich, na Wells Fargo, que criou um banco realmente amigável a pessoas físicas em mercados de tamanho menor, ajudando-as a manter contas de poupança para poder custear o estudo dos filhos; isso é particularmente importante para Dick, que vem de uma comunidade na qual ele foi o primeiro a fazer faculdade. Trata-se de seu verdadeiro norte, de quem ele é realmente.
Deixe-me levantar outra questão polêmica: raramente os executivos devolvem voluntariamente bônus que receberam por resultados que não atingiram. Perderam seu verdadeiro norte?
Sem dúvida. Mas temos de nos perguntar como chegamos a isso –e a resposta é a pressão dos investidores. Nossos números estão um pouco baixos, então vamos tomar um pouco emprestado do futuro. No ano seguinte, porém, precisamos tomar emprestado um pouco mais. E de repente a montanha de números é imensa e não conseguimos alcançá-la; aí começamos a fazer coisas completamente erradas, assinando contratos de cinco ou dez anos e contabilizando tudo no presente, embora ainda tenhamos dez anos de serviço a fornecer. Esse é o tipo de coisa que acontece quando as pessoas ficam desesperadas para manter o jogo rolando. O motivo pelo qual elas não buscam transparência é que não querem saber o que está acontecendo.
Algumas coisas são relativamente transparentes e, mesmo assim, problemáticas. Estou pensando nos contratos de empregos com salários imensos para os CEOs. Você não acha que isso tem impacto sobre o desempenho da liderança?
Certamente. Se eu, funcionário, vejo você vindo de fora –sem conhecer o negócio, com um salário gordo e bônus garantido– e sei que mesmo que você fracasse e seja demitido sairá com uma montanha de dinheiro, enquanto meu salário está achatado há dez anos, isso me incomoda; destrói a confiança. Por que vou segui-lo? Por que trazer um CEO de fora, para começar? O cerne do problema é que o conselho de administração não fez o trabalho que devia para criar um sucessor. Como eu disse, uma das melhores coisas que Jack Welch fez foi criar um sucessor de dentro da empresa.
Não piorou o modo como os líderes, principalmente os CEOs, pensam sobre seus legados? Larry Ellison, da Oracle, disse certa vez que queria morrer como o homem mais rico da Terra. Por quê?
Uma das coisas que faço nas aulas em Harvard é pedir aos alunos que pensem no legado que deixarão, no que terão orgulho de contar para os netos.
Bill George, é professor de prática de gestão da Harvard Business School e autor dos livros Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value e True North: Discover Your Authentic Leadership (ambos, ed. John Wiley), o último escrito em parceria com Peter Sims. Seu diferencial é ter sido executivo sênior na prática. Começou a trabalhar na Medtronic em 1989, como presidente e principal executivo de operações (COO). Eleito CEO em 1991, permaneceu no cargo até 2001. Sob sua gestão, o valor de mercado da empresa saltou de US$ 1,1 bilhão para US$ 60 bilhões, num ritmo de aumento médio anual de 35%. Antes disso, George foi executivo sênior da Honeywell e da Litton, ambas do setor de eletrônica. Foi eleito, em 2001, executivo do ano pela Academy of Management dos Estados
Unidos e escolhido, em 2004, uma das 25 personalidades mais influentes dos negócios dos últimos 25 anos pela Wharton School e pelo programa de TV Nightly Business Report, da PBS, rede de TV pública dos Estados Unidos.
Fonte: HSM Management 64 e 69
HSM Online
25/05/2009
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