Melhores textos: Doze Maneiras de Aumentar a Auto-Estima de Seu Filho

A auto-estima é um ingrediente importante para uma vida feliz e bem-sucedida. A pessoa pode ser abençoada com inteligência e talento, mas se carece de auto-estima, este pode ser um obstáculo em ter sucesso num emprego, num relacionamento e praticamente em todas as áreas da vida.

Os primeiros anos de uma criança são o alicerce para uma auto-estima positiva.

Como pais, não podemos controlar tudo que nosso filho vê, ouve ou pensa, e que contribuirá para sua auto-imagem. Porém há muito que podemos fazer.

Temos a criança nos primeiros anos de vida; D'us nos deu um presente especial – um novo ser humano com uma "lousa em branco". Durante os primeiros anos, aquilo que passa pela cabeça da criança a deixa muito impressionada. Os pais, portanto, têm uma oportunidade de estabelecer uma "conta bancária de auto-estima" na qual a criança armazena muitas coisas positivas sobre si mesma. Nos anos e décadas que virão, esta "conta bancária" compensará as experiências negativas, que são inevitáveis.

Como então fazemos depósitos na conta de nosso filho? Como podemos nós, os pais, construir para a auto-estima de nosso filho? Aqui estão algumas sugestões:

1. Demonstre amor e afeição. Tudo que fazemos com nossos filhos, desde a mais tenra infância, deve ser com afeição e amor. Um bebê tratado com carinho terá um sentimento subconsciente de que é valioso e importante o suficiente para ser amado.

2. Elogie seu filho. Faça elogios ao seu filho sempre que possível, toda vez que ele fizer algo bem feito. Diga: "Estou orgulhoso de você. Você é muito especial. Gostei da sua maneira de fazer isto."

3. Torne seus elogios críveis. É importante, no entanto, que ele acredite nos elogios. Frases exageradas como "Você é o melhor do mundo. Você é a pessoa melhor que já existiu" podem na verdade ser contra-produtivos. A criança desenvolverá um ego inflado, e isso pode afetar seu relacionamento com os amigos, o que a longo prazo terá um efeito negativo sobre sua auto-estima.

4. Estabeleça metas para seu filho. A meta deve ser algo passível de atingir – vestir-se sozinho, conseguir uma determinada nota na próxima prova escolar. Estabeleça metas que sejam apropriadas para a idade e capacidade da criança (estabelecer um objetivo inatingível terá um efeito negativo). À medida que a criança se aproxima da meta, estimule-a e elogie cada sucesso ao longo do caminho. Quando a criança atinge a meta, cumprimente-a e reforce sua auto-imagem como realizadora.

5. Critique a ação, não a pessoa. Quando a criança faz algo negativo, diga: "Você é uma criança especial e muito boa, não deveria estar fazendo isso", em vez de dizer "Você é mau".

6. Confirme os sentimentos do seu filho. Quando seu filho recebe um golpe na sua auto-estima, é importante validar seus sentimentos. Por exemplo, se a criança se ofendeu com um comentário maldoso de um amigo ou professor, diga a ela: "Sim, você ficou ofendida por aquilo que a pessoa disse" ou "Você se ofendeu com o fato de que a outra pessoa não gosta de você". Somente depois que a criança sentir que seus sentimentos foram validados, ela se abrirá, permitindo que você lhe aumente a auto-estima, apontando pessoas que gostam dela, e as coisas positivas que outros disseram a respeito dela.

7. Tenha orgulho do seu filho. De maneira regular, você deve lembrar-se de dizer ao seu filho como você se sente feliz e orgulhoso por ser pai/mãe dele.

8. Fale positivamente sobre seu filho na presença de pessoas importantes na vida dele, como avós, professores, amigos, etc.

9. Nunca compare seu filho com outras crianças, dizendo: "Por que você não é como Carlinhos?" Quando esse tipo de comparação for feita por outras pessoas, diga ao seu filho que ele é especial e único à sua maneira.

10. Assegure que outras pessoas que lidam com seu filho conheçam seus pontos positivos. No início do ano escolar, fale com os professores de seu filho e diga-lhes quais são seus pontos fortes, assim a professora terá uma atitude positiva neste aspecto e continuará a reforçar aqueles pontos fortes.

11. Diga ao seu filho, sempre, que o ama incondicionalmente. Quando eles falham, ou fazem algo errado, lembre-se de dizer: "Você é especial para mim, e sempre o amarei, não importa o que aconteça!"

12. Cuide de sua própria auto-estima. Você precisa enxergar-se sob uma luz positiva. Pais que não têm auto-estima terão dificuldades em criar um filho com uma elevada auto-estima. Um pai positivo é aquele que sabe que não é perfeito, mas se valoriza, e está sempre tentando crescer e melhorar.

Enviado por: Rosana de Almeida
Autor:  Yaacov Lieder
http://www.yaakovlieder.com/

http://mesillatyesharim.blogspot.com/2008/01/yaacov-lieder-doze-maneiras-de-aumentar.html

http://www.chabad.org.br/biblioteca/artigos/familia.html
http://www.chabad.org.br/biblioteca/artigos/

Rabi Yaacov Lieder trabalha como professor, diretor e em outros cargos educativos há mais de 30 anos em Israel, Estados Unidos e Sidney. É fundador e diretor do Centro de Apoio para famílias com problemas de relacionamento e criação dos filhos.

Melhores textos: Laura Não Trabalha Mais Aqui – Ao menos não a sua essência.

“Contratei Laura há um par de anos. Sua bagagem técnica, somada à sua habilidade para fazer as coisas acontecerem, fez dela a escolha ideal para assumir a posição de gerente de projetos na minha equipe.

Mudanças À Vista

As coisas mudam. Seis meses mais tarde, a empresa foi reestruturada e minha equipe foi desmantelada e dividida entre várias outras. O time de talento que construí foi incorporado em outras equipes para ajudá-las a crescerem. Laura foi alocada num grupo onde suas habilidades eram realmente demandadas. Ela se encaixou perfeitamente e imediatamente se tornou uma integrante produtiva nesta nova equipe.

E Mais Mudanças…

Mais mudanças. Essa nova equipe foi dissolvida. Seu novo chefe foi demitido. Laura foi transferida para um outro time. Desta vez, ela não se encaixou tão bem no grupo. Outros integrantes da equipe tinham as mesmas habilidades dela, portanto o que ela oferecia era mais redundante do que propriamente um talento único. Seu novo chefe a designou para uma tarefa que não estava alinhada com o seu perfil. Ela se esforçava sobre a mesma, mas não alcançava um desempenho à altura do seu padrão usual.
Semana passada, eu a vi. Laura estava do outro lado do saguão, longe demais para que pudesse falar com ela. Entretanto, sua linguagem corporal falava alto e era muito clara. Sua cabeça estava baixa. Seu sorriso a havia abandonado. Aquela vívida elasticidade sumira de seus movimentos. Mesmo para o nosso estilo casual, suas roupas pareciam pouco profissionais. A mulher talentosa, motivada e vencedora que eu havia contratado havia se transformado numa robô desmotivada.

Sem Mudanças

É realmente triste ver a Laura desta forma. Ela é uma boa mulher e estou seguro que se sente mal por não ter tido habilidade o suficiente para lidar com a tarefa a qual foi designada. Entretanto, Pablo, é pela nossa empresa que me sinto triste. Eles perderam a funcionária brilhante, comprometida, que dá duro e com competência de fazer muitas coisas bem acima da média.
Ao invés de utilizar esta funcionária fora-de-série numa posição onde pudesse se superar, a empresa a deslocou para um lugar onde ela fracassou.  Ao invés de realocá-la de volta para sua posição original ou experimentá-la numa nova função, a empresa a deixou onde está e efetivamente acabou rotulando-a como fracassada. Não tenho duvida alguma que Laura estará em breve numa outra empresa, tão logo consiga encontrar um posição adequada. Ela vai se dar bem lá. É uma profissional  com grande potencial. Nossa empresa não podia se dar o luxo de perder pessoas de talento, mas nós perdemos a Laura… Por enquanto, nós ainda contamos com a sua presença, mas sua essência não está mais conosco.”

Lidando Com Esta Questão

Imagino que você ou vivenciou histórias semelhantes ou ouviu narrativas parecidas… A lição que quero dividir com você é simples. Encontre e recrute as melhores pessoas que puder. Coloque-as nos lugares onde elas podem dar o seu melhor e deixe-as fazer o trabalho para o qual foram contratadas. Ajude seu time a ter êxito e sua empresa terá êxito.  É simples… mas não é fácil.

Enviado por:  Ricardo Teixeira

Melhores textos: UM PROBLEMA POR VEZ?

“Quando se tenta resolver tudo, pode-se não fazer nada bem”, dizem sobre Obama. Mas nesses tempos, não seria exatamente o contrário?

Li outro dia um artigo de um especialista americano sobre o esforço de Obama e sua equipe para assegurar planos em todas as frentes que, direta ou indiretamente, teriam relação com a recuperação da economia americana. Dizia o articulista: “… temo que, ao tentar fazer tudo de uma vez, eles não façam nada bem”. Achei também reveladora do modelo mental do articulista uma outra frase: “Saberemos (caso a estratégia de Obama seja bem sucedida) que os especialistas do governo são capazes de desenhar e executar uma mudança transformadora de cima para baixo…”.

Em minha opinião, há aqui dois equívocos. Primeiro, a ideia de que é resolvendo um problema de cada vez que se chega lá. Num contexto complexo como o que vive hoje a economia americana, o que seria atacar um problema de cada vez? Com que critérios fazer a lista de prioridades? Além disso, atacar antes os problemas que estão no topo da lista significa que os outros vão ter de esperar? E quais as consequências disso? Eventuais desastres, que acabarão pondo a perder o que eventualmente se conseguiu “resolvendo” o prioritário?Num contexto complexo como o da economia americana de hoje, que critérios usar para uma lista de prioridades?

Num processo mais “mecânico” de liderança, a ideia de se trabalhar um problema de cada vez parece natural. Num processo mais biológico, não. Quando se considera a sociedade como um organismo vivo altamente complexo, é preciso pensar no todo, nas interconexões, na interdependência entre as partes. Restaurar a saúde da sociedade pode significar trabalhar, sim, o todo “de uma só vez”.

O segundo equívoco: num raciocínio mais “mecânico”, é comum resolver problemas em processos de cima para baixo. No “biológico”, porém, leva-se em conta também a capacidade do próprio organismo de se cuidar.

Quando Obama diz “Não podemos enfrentar com sucesso nenhum de nossos problemas sem enfrentar todos eles”, que modelo mental está revelando? Seus planos, por outro lado, não me parecem “de cima para baixo”, mas o que se espera de um verdadeiro líder, em momentos de crise. Uma direção clara. Uma filosofia consistente. Valores inequívocos.Tudo isso comunicado com transparência. A todos. Num verdadeiro chamado à ação. Num processo que conta com a iniciativa e a capacidade de autogestão, de auto-organização de todas as instituições, todos os grupos, todas as pessoas da sociedade.

Essas reflexões aplicam-se ao que está acontecendo hoje em sua organização e em nosso país? Atacar um problema de cada vez ou “trabalhar o todo”, inclusive as questões nucleares (como o resgate da ética, a erradicação da corrupção e a transformação cultural), que têm sido sistematicamente evitadas por sucessivos governantes – nem sempre líderes – de nosso país? Algo a ser resolvido em processos mecânicos, de cima para baixo, ou de forma natural, biológica, também de baixo para cima, com a participação dos cidadãos conscientes de nosso país?

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

Melhores vídeos: Batelco - INFINITY

Making of



Enviado por: Everton Monteiro

Melhores textos: MELHORES PRÁTICAS... HOJE?

O que ainda pode ser considerado, nestes tempos, “melhor prática”? E onde estão os referenciais para a definição de estratégias para o futuro

São em tempos de turbulências, incertezas e grandes transformações globais que muitas organizações descobrem que o conceito de melhores práticas que utilizam precisa ser revisto. Isso vale principalmente para as empresas que, em vez de criar melhores práticas “sob medida” o tempo todo e daí serem benchmarks no mercado, vêm simplesmente processando receitas prontas até na dimensão estratégica.

Esse é o caso das empresas que normalmente se ajustam aos altos e baixos da economia e dos mercados praticando cortes de pessoal, redução de despesas, redimensionamento dos investimentos etc. Mesmo numa conjuntura como a atual, essas empresas continuam a fazer mais do mesmo: cortes mais severos, revisões mais radicais... Continuam a aplicar as “melhores práticas” da cartilha básica...

Outras empresas, porém, procuram ir além. Sabem que esse básico só serve para estancar a hemorragia. Querem saber quais são as causas de raiz. Daí, as perguntas que incomodam e geram até debates acalorados: será que existe algo de errado com o próprio ramo em que atuam? Até que ponto é realista o anseio de voltar aos tempos de bonança do passado? É hora de resgatar os debates sobre o futuro (debates em que, em tempos de crescimento a dois dígitos, poucos estavam a fim de investir tempo e recursos)? Não seria mais importante, neste momento, investir fortemente em reflexões sobre a reinvenção dos negócios da empresa, o lançamento de “embriões de negócios do futuro” etc.?

Há ainda uma terceira categoria de empresas. São as que transcendem o que fazem e querem entender o que ocorre no mundo da forma mais profunda possível. O que há de errado no grande sistema político-econômico-social da sociedade global? O que faz todas as economias buscarem crescimento ilimitado num mundo de recursos limitados? Quais as consequências para o futuro global e para a própria empresa? E quanto às “melhores práticas” do mundo subterrâneo, que não vê limites em sua busca por maximização de resultados e gera corrupção persistente, competição predatória e manipulação até dos stakeholders? Que modelo mental conduz à visão de guerras como oportunidades de negócio ou a considerar como naturais e inevitáveis práticas doentias (nas esferas política, financeira-econômica e nos negócios) que acabam gerando problemas sistêmicos para o todo?

Seria essa terceira categoria, de empresas que levam suas reflexões até esse ponto, que está criando as melhores práticas na área de estratégia para o futuro? Seriam essas as organizações que, por meio de uma atuação política mais consciente, estariam até reinventando as próprias instituições (em sindicatos e federações), para catalisar de modo genuíno e eficaz as transformações de raiz que se fazem necessárias? A qual das categorias sua empresa pertence ou pretende pertencer? Valeria a pena incluir esse tema na sua próxima reunião de cúpula cuja pauta seja a discussão de estratégias para os novos tempos...?

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

Melhores textos: CONFRONTO ENTRE CULTURAS

Sua empresa busca adotar “melhores práticas”, ou criar soluções inéditas? Ser socialmente responsável – e correta –, ou agir de forma ética em tudo o que faz? estão ocultas?


A “empresa X” busca evoluir adotando as “melhores práticas” em gestão disponíveis no mundo. Procura também aperfeiçoar continuamente o modelo de negócios que está na base de suas atividades. E trata de ser politicamente correta em tudo que faz, para estar alinhada com os padrões vigentes.

A “empresa Y” acompanha o que se faz no mercado, mas não está interessada em benchmarks. Tem uma equipe que resolve problemas e aproveita oportunidades de forma extremamente inovadora. Criação instantânea da melhor prática para a situação que se apresenta, momento a momento – é isso que está em suas veias, “em seus ossos”. É algo natural da empresa Y.

A empresa do tipo X nunca parece totalmente natural. Tanto seus funcionários quanto seus parceiros e clientes reconhecem o esforço que ela faz, mas, no fundo, não sentem que seja algo 100% verdadeiro. Desempenho eficiente, correto, de alta qualidade, mas tudo parece muito mecânico, estritamente “profissional”.

A empresa do tipo Y, por outro lado, é natural, autêntica, verdadeira – até em seus erros e imperfeições. Inspira confiança exatamente por causa disso. E também pela transparência de suas intenções. É evidente que busca o melhor, para que o melhor seja viabilizado para todos os envolvidos. E é nesse processo que ela acaba viabilizando o novo, o inédito, o tempo todo.

Dizem que no futuro a competição não será mais entre produtos, mas entre modelos de negócio. O fast-food competindo com o slow-food, a educação presencial com a educação virtual, as megastores com as compras pela internet, e assim por diante.

No mundo dos negócios, o objetivo é simplesmente ganhar mais ou há sempre algo maior em jogo?

Minha leitura, porém, é de que no futuro a competição será entre culturas. Entre empresas do tipo X e do tipo Y: entre o mecânico e o genuíno, natural; entre o manipulador e o absolutamente ético; entre a cultura do cinismo e a da competição predatória, que busca apenas o melhor para si, e a da utopia, que busca a paz, a economia da abundância e o bem comum.

É possível identificar se uma empresa é X ou Y? De fora, é muito difícil. O comportamento pode ser manipulado. Nunca se sabe quais são as verdadeiras intenções das pessoas, o que há no seu mundo interior. Mas a gente sente. Podemos sentir que, não obstante o aparente sucesso da empresa, há algo de inconsistente no seu dia-a-dia, na for-ma como as pessoas trabalham e se relacionam com os clientes e a sociedade. Talvez inconsistência entre a estratégia adotada e as práticas utilizadas, entre a imagem que a empresa projeta e as verdadeiras intenções dos acionistas e principais executivos. Ou podemos sentir que os acionistas e líderes são verdadeiros e estão tentando o melhor possível para todos os stakeholders.

Por falar em sentir... sua empresa compete para ganhar mais ou para servir melhor? Para vencer o jogo dos negócios simplesmente ou para evoluir coletivamente no verdadeiro jogo da vida...?
Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

Melhores textos: TALENTOS INVISÍVEIS

Excelentes oportunidades de negócios podem ser perdidas por falta de pessoas bem preparadas. Ou seria porque elas estão ocultas?

Em décadas de trabalho ajudando grandes organizações a reinventar suas estratégias e introduzir inovações radicais, descobri que há muitas coisas que seus próprios líderes desconhecem: espaços vazios no mercado ou oportunidades de parcerias inusitadas, por exemplo. É também o caso dos “custos invisíveis” (o custo de começar muita coisa e não terminar, o custo dos problemas de relacionamento, o custo dos controles excessivos etc.),que não aparecemnos demonstrativos de resultados nem nos sistemas de informações gerenciais. Entre todas essas coisas que os líderes desconhecem estão também os talentos ocultos da organização.

São talentos invisíveis. Estão escondidos sob as asas de chefes inseguros, até incompetentes. Ou ocultos por pilhas de trabalhos operacionais muito aquém de seu potencial. É também o caso de pessoas que trabalham para verdadeiros líderes (executivos que estão em busca de talentos o tempo todo) mas que passam despercebidas. Estão tão perto que o líder não consegue enxergá-las. É o caso da secretária- executiva que já está pronta para comandar uma unidade inteira na área de negócios, mas permanece invisível para o chefe e outros diretores. Seu lado “secretária” é tão brilhante que até ofusca o seu lado “executiva”…

Um bioquímico deixou um centro de pesquisa para se tornar um executivo de sucesso em um banco estrangeiro

Às vezes o talento está oculto até para a própria pessoa. É o caso do bioquímico que, após dez anos de trabalho num centro de pesquisa, muda de área e faz carreira de sucesso como executivo de um banco multinacional. Indagado sobre a causa de sua meteórica ascensão, o cientista a atribui à sua capacidade de resolver problemas complicados: “Descobri apenas que, comparados às equações complexas que tinha de resolver no campo da bioquímica, os problemas típicos de um banco me parecem muito simples”.

E a sua empresa? Como está nessa equação de reserva de talentos como prioridade estratégica? Tentando se curar das ressacas causadas por sucessivos downsizings? Arcando com as conseqüências dos saques contra o futuro, feitos nas últimas décadas sob a forma de cortes nos investimentos em pessoas? Constatando que a estratégia de comprar talentos no mercado tem sérias limitações, principalmente em épocas de escassez global de talentos?

E como resolver de forma realista o atual problema da escassez de talentos? Investindo na detecção e no desenvolvimento dos talentos ocultos da empresa ou do próprio mercado? Resgatando a “equação talentos” e trazendo-a para o centro da agenda estratégica da organização, onde sempre deveria ter estado? Investindo na criação de uma incubadora de talentos? Assegurando um design organizacional inovador, que otimize os talentos existentes, inclusive os ocultos? Adquirindo outras empresas não pelos seus produtos, carteira de clientes ou market share, mas pela reserva de talentos que possuem?

A propósito, como estão os talentos ocultos dos principais líderes da sua empresa? Quantos deles têm enorme capacidade para detectar e desenvolver outros líderes e não sabem?

Autor: Oscar Motomura

Amana-key

http://www.amananet.com.br/artigos.asp

Melhores textos: É UMA QUESTÃO DE CLIMA

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?

Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo. Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem. São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos. Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base. O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras? Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas. Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante. Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas. Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo. Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado. Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia. Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo. E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios. A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja? 

Autor: Oscar Motomura

Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

Melhores textos: LIDERANÇA E REINVENÇÃO

Nestes tempos é que descobrimos os líderes que temos em nossas organizações. E também os líderes de que ainda precisamos…

Há líderes e líderes. Há líderes para tempos de bonança e líderes para tempos de crise. Há líderes que se veem como a pessoa que diz “sim” ou “não” às propostas que recebe da equipe. Há líderes que se veem como os próprios originadores de propostas relevantes. Há ainda os que se veem como “terceirizadores”. Definem metas, “delegam” toda a responsabilidade para os “terceirizados” (sejam internos – até diretores – ou empresas de fora) e ficam cobrando, fazendo pressão para que as metas sejam atingidas. Há, em contraste, os que nunca transferem responsabilidades. Sentem que são os responsáveis finais pelos resultados da organização como um todo.??Quem são os líderes capazes de gerar reinvenções compatíveis com a magnitude da transição que as organizações vivem hoje? Quem são aqueles que não vão conseguir ajudar? Quem são aqueles que, além de não conseguir ajudar, vão representar verdadeiros obstáculos à transformação necessária? Por outro lado, o que é uma reinvenção? A “reinvenção” traz em si a noção de nascer de novo: se fossemos recriar nossa empresa a partir do zero, de uma folha em branco, como ela seria? Implícitas nessa questão há outras: até que ponto essa empresa criada a partir do zero seria diferente da nossa organização de hoje? O que não faríamos mais? O que faríamos de inovador e até radicalmente diferente? Esse exercício de recriar a partir do zero gera um extraordinário referencial. Passamos a perceber como estamos distantes do ideal – um referencial de grande valor, hoje em dia, para os líderes em seu processo diário de tomada de decisões… ??Assim como há líderes e líderes, há reinvenções e reinvenções... Existem aquelas que são mais radicais, do tipo Nokia, que fazem empresas migrar da produção de artigos de borracha para o negócio de telefones celulares. Aquelas que fazem fabricantes de grandes computadores apostar ou não numa nascente indústria de computadores pessoais. Ou outras que fazem a empresa reinventar o seu jeito de ser em função da elevação do seu nível de consciência (de carpetes feitos com fibras sintéticas, não recicláveis e não biodegradáveis, para carpetes ecologicamente corretos).??Existem ainda reinvenções que fazem a empresa incorporar ao seu ramo atividades de outros campos (caso de restaurantes que passam a atuar também no ramo de entretenimento; de empresas de entretenimento que passam a incorporar atividades relacionadas à educação). ??Como vemos, há reinvenções e reinvenções. Mas a questão principal aqui é: onde estão, em nossa organização, os líderes capazes de “originar”, catalisar, provocar reinvenções – algo essencial nestes tempos? E, mesmo entre eles, quais são os capazes de gerar reinvenções mais radicais? E os mais bem preparados para ajudar a organização nesta fase de transição em que vivemos? A propósito: sua organização vem investindo todos estes anos para desenvolver que tipo de líderes?Li outro dia um artigo de um especialista americano sobre o esforço de Obama e sua equipe para assegurar planos em todas as frentes que, direta ou indiretamente, teriam relação com a recuperação da economia americana. Dizia o articulista: “… temo que, ao tentar fazer tudo de uma vez, eles não façam nada bem”. Achei também reveladora do modelo mental do articulista uma outra frase: “Saberemos (caso a estratégia de Obama seja bem sucedida) que os especialistas do governo são capazes de desenhar e executar uma mudança transformadora de cima para baixo…

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

Melhores textos: CONSTRÓI OU DESTRÓI

A ambição que move montanhas e atropela as barreiras que surgem. Principal causa das atuais turbulências mundiais ou a energia que nos fará superá-las?

“Esse é um executivo extremamente ambicioso.” Essa frase, solta, nos remete imediatamente à ideia de alguém que, em algum momento, pode vir a correr riscos excessivos. Por outro lado, a palavra ambição assume outro significado quando ouvimos a expressão “essa pessoa não tem ambição”. De imediato, formamos a imagem de alguém sem energia, sem motivação, pouco afeito à ação, a lutar pelo que quer. Contudo, podemos também ver o lado bom de alguém sem muitas ambições: uma pessoa simples, que vive no ritmo da natureza, sem reclamar, sem estresse, feliz e com praticamente zero de riscos em sua vida. Sem excessos de qualquer natureza.

Uma reflexão decorrente: todo risco estaria associado a algum tipo de excesso? Seria o caso da pessoa que tem ambição desmedida? Ou de alguém que, embora já tenha muito, quer cada vez mais, a ponto de esse “querer mais” se tornar algo doentio, um vício? Esse tipo de ambição – tortuoso, distorcido – seria responsável pela recente turbulência, primeiro no mundo financeiro e depois na economia global?

Evidentemente, excesso de ambição implica em riscos maiores. Mas, em contrapartida, e se não houver excessos? Faz sentido a noção de “ambição equilibrada”? Equilíbrio, nessa acepção, significaria um tipo de ambição que não criasse riscos de qualquer natureza, nem para a própria pessoa nem para os outros.

Uma ambição sadia, natural, cujo objetivo não é conseguir algo só para si – poder, distinção, fama, riqueza –, mas o bem comum, o bem-estar de todos, sem nenhum tipo de exclusão? Não seria esse tipo de ambição a força motriz de pessoas que são hoje cultuadas como ícones da área política, social, da ciência, da educação, da saúde – pessoas que deixam legados extraordinários para a humanidade?

Seriam essas as pessoas que encontram satisfação não no sucesso de atingir o que almejavam, mas no processo de criar o próprio caminho para chegar lá, na excelência de cada passo, no jeito de viver cada momento, até quase independentemente do que buscam realizar? Estaria tudo centrado na criação pela criação?

Talvez aí esteja o sentido do jogo da vida: no criar, na criação que expresse, o tempo todo, a melhor versão de nós mesmos. Até que ponto, em nossas empresas, deveríamos ter – como nossa grande missão – a garantia de alta qualidade de nossos atos coletivos, momento a momento? Até que ponto a melhor estratégia seria aquela em que a empresa como um todo, em tudo o que faz, procurasse expressar a melhor versão de si mesma, a mais consciente e evoluída?

Seria esse modo de viver a forma ideal de dar vazão a essa ambição saudável, que trazemos todos dentro de nós? Não seria este momento de incertezas e forte transição o tempo ideal para o exercício pleno dessa ambição natural? E não seria esse o único modo de assegurar risco zero para nossas organizações?

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp