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Em décadas de trabalho ajudando grandes organizações a reinventar suas estratégias e introduzir inovações radicais, descobri que há muitas coisas que seus próprios líderes desconhecem: espaços vazios no mercado ou oportunidades de parcerias inusitadas, por exemplo. É também o caso dos “custos invisíveis” (o custo de começar muita coisa e não terminar, o custo dos problemas de relacionamento, o custo dos controles excessivos etc.),que não aparecemnos demonstrativos de resultados nem nos sistemas de informações gerenciais. Entre todas essas coisas que os líderes desconhecem estão também os talentos ocultos da organização.
São talentos invisíveis. Estão escondidos sob as asas de chefes inseguros, até incompetentes. Ou ocultos por pilhas de trabalhos operacionais muito aquém de seu potencial. É também o caso de pessoas que trabalham para verdadeiros líderes (executivos que estão em busca de talentos o tempo todo) mas que passam despercebidas. Estão tão perto que o líder não consegue enxergá-las. É o caso da secretária- executiva que já está pronta para comandar uma unidade inteira na área de negócios, mas permanece invisível para o chefe e outros diretores. Seu lado “secretária” é tão brilhante que até ofusca o seu lado “executiva”…
Um bioquímico deixou um centro de pesquisa para se tornar um executivo de sucesso em um banco estrangeiro
Às vezes o talento está oculto até para a própria pessoa. É o caso do bioquímico que, após dez anos de trabalho num centro de pesquisa, muda de área e faz carreira de sucesso como executivo de um banco multinacional. Indagado sobre a causa de sua meteórica ascensão, o cientista a atribui à sua capacidade de resolver problemas complicados: “Descobri apenas que, comparados às equações complexas que tinha de resolver no campo da bioquímica, os problemas típicos de um banco me parecem muito simples”.
E a sua empresa? Como está nessa equação de reserva de talentos como prioridade estratégica? Tentando se curar das ressacas causadas por sucessivos downsizings? Arcando com as conseqüências dos saques contra o futuro, feitos nas últimas décadas sob a forma de cortes nos investimentos em pessoas? Constatando que a estratégia de comprar talentos no mercado tem sérias limitações, principalmente em épocas de escassez global de talentos?
E como resolver de forma realista o atual problema da escassez de talentos? Investindo na detecção e no desenvolvimento dos talentos ocultos da empresa ou do próprio mercado? Resgatando a “equação talentos” e trazendo-a para o centro da agenda estratégica da organização, onde sempre deveria ter estado? Investindo na criação de uma incubadora de talentos? Assegurando um design organizacional inovador, que otimize os talentos existentes, inclusive os ocultos? Adquirindo outras empresas não pelos seus produtos, carteira de clientes ou market share, mas pela reserva de talentos que possuem?
A propósito, como estão os talentos ocultos dos principais líderes da sua empresa? Quantos deles têm enorme capacidade para detectar e desenvolver outros líderes e não sabem?
Autor: Oscar MotomuraSão talentos invisíveis. Estão escondidos sob as asas de chefes inseguros, até incompetentes. Ou ocultos por pilhas de trabalhos operacionais muito aquém de seu potencial. É também o caso de pessoas que trabalham para verdadeiros líderes (executivos que estão em busca de talentos o tempo todo) mas que passam despercebidas. Estão tão perto que o líder não consegue enxergá-las. É o caso da secretária- executiva que já está pronta para comandar uma unidade inteira na área de negócios, mas permanece invisível para o chefe e outros diretores. Seu lado “secretária” é tão brilhante que até ofusca o seu lado “executiva”…
Um bioquímico deixou um centro de pesquisa para se tornar um executivo de sucesso em um banco estrangeiro
Às vezes o talento está oculto até para a própria pessoa. É o caso do bioquímico que, após dez anos de trabalho num centro de pesquisa, muda de área e faz carreira de sucesso como executivo de um banco multinacional. Indagado sobre a causa de sua meteórica ascensão, o cientista a atribui à sua capacidade de resolver problemas complicados: “Descobri apenas que, comparados às equações complexas que tinha de resolver no campo da bioquímica, os problemas típicos de um banco me parecem muito simples”.
E a sua empresa? Como está nessa equação de reserva de talentos como prioridade estratégica? Tentando se curar das ressacas causadas por sucessivos downsizings? Arcando com as conseqüências dos saques contra o futuro, feitos nas últimas décadas sob a forma de cortes nos investimentos em pessoas? Constatando que a estratégia de comprar talentos no mercado tem sérias limitações, principalmente em épocas de escassez global de talentos?
E como resolver de forma realista o atual problema da escassez de talentos? Investindo na detecção e no desenvolvimento dos talentos ocultos da empresa ou do próprio mercado? Resgatando a “equação talentos” e trazendo-a para o centro da agenda estratégica da organização, onde sempre deveria ter estado? Investindo na criação de uma incubadora de talentos? Assegurando um design organizacional inovador, que otimize os talentos existentes, inclusive os ocultos? Adquirindo outras empresas não pelos seus produtos, carteira de clientes ou market share, mas pela reserva de talentos que possuem?
A propósito, como estão os talentos ocultos dos principais líderes da sua empresa? Quantos deles têm enorme capacidade para detectar e desenvolver outros líderes e não sabem?
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