Melhores textos: MELHORES PRÁTICAS... HOJE?

O que ainda pode ser considerado, nestes tempos, “melhor prática”? E onde estão os referenciais para a definição de estratégias para o futuro

São em tempos de turbulências, incertezas e grandes transformações globais que muitas organizações descobrem que o conceito de melhores práticas que utilizam precisa ser revisto. Isso vale principalmente para as empresas que, em vez de criar melhores práticas “sob medida” o tempo todo e daí serem benchmarks no mercado, vêm simplesmente processando receitas prontas até na dimensão estratégica.

Esse é o caso das empresas que normalmente se ajustam aos altos e baixos da economia e dos mercados praticando cortes de pessoal, redução de despesas, redimensionamento dos investimentos etc. Mesmo numa conjuntura como a atual, essas empresas continuam a fazer mais do mesmo: cortes mais severos, revisões mais radicais... Continuam a aplicar as “melhores práticas” da cartilha básica...

Outras empresas, porém, procuram ir além. Sabem que esse básico só serve para estancar a hemorragia. Querem saber quais são as causas de raiz. Daí, as perguntas que incomodam e geram até debates acalorados: será que existe algo de errado com o próprio ramo em que atuam? Até que ponto é realista o anseio de voltar aos tempos de bonança do passado? É hora de resgatar os debates sobre o futuro (debates em que, em tempos de crescimento a dois dígitos, poucos estavam a fim de investir tempo e recursos)? Não seria mais importante, neste momento, investir fortemente em reflexões sobre a reinvenção dos negócios da empresa, o lançamento de “embriões de negócios do futuro” etc.?

Há ainda uma terceira categoria de empresas. São as que transcendem o que fazem e querem entender o que ocorre no mundo da forma mais profunda possível. O que há de errado no grande sistema político-econômico-social da sociedade global? O que faz todas as economias buscarem crescimento ilimitado num mundo de recursos limitados? Quais as consequências para o futuro global e para a própria empresa? E quanto às “melhores práticas” do mundo subterrâneo, que não vê limites em sua busca por maximização de resultados e gera corrupção persistente, competição predatória e manipulação até dos stakeholders? Que modelo mental conduz à visão de guerras como oportunidades de negócio ou a considerar como naturais e inevitáveis práticas doentias (nas esferas política, financeira-econômica e nos negócios) que acabam gerando problemas sistêmicos para o todo?

Seria essa terceira categoria, de empresas que levam suas reflexões até esse ponto, que está criando as melhores práticas na área de estratégia para o futuro? Seriam essas as organizações que, por meio de uma atuação política mais consciente, estariam até reinventando as próprias instituições (em sindicatos e federações), para catalisar de modo genuíno e eficaz as transformações de raiz que se fazem necessárias? A qual das categorias sua empresa pertence ou pretende pertencer? Valeria a pena incluir esse tema na sua próxima reunião de cúpula cuja pauta seja a discussão de estratégias para os novos tempos...?

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: CONFRONTO ENTRE CULTURAS

Sua empresa busca adotar “melhores práticas”, ou criar soluções inéditas? Ser socialmente responsável – e correta –, ou agir de forma ética em tudo o que faz? estão ocultas?


A “empresa X” busca evoluir adotando as “melhores práticas” em gestão disponíveis no mundo. Procura também aperfeiçoar continuamente o modelo de negócios que está na base de suas atividades. E trata de ser politicamente correta em tudo que faz, para estar alinhada com os padrões vigentes.

A “empresa Y” acompanha o que se faz no mercado, mas não está interessada em benchmarks. Tem uma equipe que resolve problemas e aproveita oportunidades de forma extremamente inovadora. Criação instantânea da melhor prática para a situação que se apresenta, momento a momento – é isso que está em suas veias, “em seus ossos”. É algo natural da empresa Y.

A empresa do tipo X nunca parece totalmente natural. Tanto seus funcionários quanto seus parceiros e clientes reconhecem o esforço que ela faz, mas, no fundo, não sentem que seja algo 100% verdadeiro. Desempenho eficiente, correto, de alta qualidade, mas tudo parece muito mecânico, estritamente “profissional”.

A empresa do tipo Y, por outro lado, é natural, autêntica, verdadeira – até em seus erros e imperfeições. Inspira confiança exatamente por causa disso. E também pela transparência de suas intenções. É evidente que busca o melhor, para que o melhor seja viabilizado para todos os envolvidos. E é nesse processo que ela acaba viabilizando o novo, o inédito, o tempo todo.

Dizem que no futuro a competição não será mais entre produtos, mas entre modelos de negócio. O fast-food competindo com o slow-food, a educação presencial com a educação virtual, as megastores com as compras pela internet, e assim por diante.

No mundo dos negócios, o objetivo é simplesmente ganhar mais ou há sempre algo maior em jogo?

Minha leitura, porém, é de que no futuro a competição será entre culturas. Entre empresas do tipo X e do tipo Y: entre o mecânico e o genuíno, natural; entre o manipulador e o absolutamente ético; entre a cultura do cinismo e a da competição predatória, que busca apenas o melhor para si, e a da utopia, que busca a paz, a economia da abundância e o bem comum.

É possível identificar se uma empresa é X ou Y? De fora, é muito difícil. O comportamento pode ser manipulado. Nunca se sabe quais são as verdadeiras intenções das pessoas, o que há no seu mundo interior. Mas a gente sente. Podemos sentir que, não obstante o aparente sucesso da empresa, há algo de inconsistente no seu dia-a-dia, na for-ma como as pessoas trabalham e se relacionam com os clientes e a sociedade. Talvez inconsistência entre a estratégia adotada e as práticas utilizadas, entre a imagem que a empresa projeta e as verdadeiras intenções dos acionistas e principais executivos. Ou podemos sentir que os acionistas e líderes são verdadeiros e estão tentando o melhor possível para todos os stakeholders.

Por falar em sentir... sua empresa compete para ganhar mais ou para servir melhor? Para vencer o jogo dos negócios simplesmente ou para evoluir coletivamente no verdadeiro jogo da vida...?
Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: TALENTOS INVISÍVEIS

Excelentes oportunidades de negócios podem ser perdidas por falta de pessoas bem preparadas. Ou seria porque elas estão ocultas?

Em décadas de trabalho ajudando grandes organizações a reinventar suas estratégias e introduzir inovações radicais, descobri que há muitas coisas que seus próprios líderes desconhecem: espaços vazios no mercado ou oportunidades de parcerias inusitadas, por exemplo. É também o caso dos “custos invisíveis” (o custo de começar muita coisa e não terminar, o custo dos problemas de relacionamento, o custo dos controles excessivos etc.),que não aparecemnos demonstrativos de resultados nem nos sistemas de informações gerenciais. Entre todas essas coisas que os líderes desconhecem estão também os talentos ocultos da organização.

São talentos invisíveis. Estão escondidos sob as asas de chefes inseguros, até incompetentes. Ou ocultos por pilhas de trabalhos operacionais muito aquém de seu potencial. É também o caso de pessoas que trabalham para verdadeiros líderes (executivos que estão em busca de talentos o tempo todo) mas que passam despercebidas. Estão tão perto que o líder não consegue enxergá-las. É o caso da secretária- executiva que já está pronta para comandar uma unidade inteira na área de negócios, mas permanece invisível para o chefe e outros diretores. Seu lado “secretária” é tão brilhante que até ofusca o seu lado “executiva”…

Um bioquímico deixou um centro de pesquisa para se tornar um executivo de sucesso em um banco estrangeiro

Às vezes o talento está oculto até para a própria pessoa. É o caso do bioquímico que, após dez anos de trabalho num centro de pesquisa, muda de área e faz carreira de sucesso como executivo de um banco multinacional. Indagado sobre a causa de sua meteórica ascensão, o cientista a atribui à sua capacidade de resolver problemas complicados: “Descobri apenas que, comparados às equações complexas que tinha de resolver no campo da bioquímica, os problemas típicos de um banco me parecem muito simples”.

E a sua empresa? Como está nessa equação de reserva de talentos como prioridade estratégica? Tentando se curar das ressacas causadas por sucessivos downsizings? Arcando com as conseqüências dos saques contra o futuro, feitos nas últimas décadas sob a forma de cortes nos investimentos em pessoas? Constatando que a estratégia de comprar talentos no mercado tem sérias limitações, principalmente em épocas de escassez global de talentos?

E como resolver de forma realista o atual problema da escassez de talentos? Investindo na detecção e no desenvolvimento dos talentos ocultos da empresa ou do próprio mercado? Resgatando a “equação talentos” e trazendo-a para o centro da agenda estratégica da organização, onde sempre deveria ter estado? Investindo na criação de uma incubadora de talentos? Assegurando um design organizacional inovador, que otimize os talentos existentes, inclusive os ocultos? Adquirindo outras empresas não pelos seus produtos, carteira de clientes ou market share, mas pela reserva de talentos que possuem?

A propósito, como estão os talentos ocultos dos principais líderes da sua empresa? Quantos deles têm enorme capacidade para detectar e desenvolver outros líderes e não sabem?

Autor: Oscar Motomura

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Melhores textos: É UMA QUESTÃO DE CLIMA

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?

Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo. Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem. São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos. Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base. O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras? Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas. Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante. Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas. Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo. Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado. Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia. Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo. E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios. A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja? 

Autor: Oscar Motomura

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Melhores textos: LIDERANÇA E REINVENÇÃO

Nestes tempos é que descobrimos os líderes que temos em nossas organizações. E também os líderes de que ainda precisamos…

Há líderes e líderes. Há líderes para tempos de bonança e líderes para tempos de crise. Há líderes que se veem como a pessoa que diz “sim” ou “não” às propostas que recebe da equipe. Há líderes que se veem como os próprios originadores de propostas relevantes. Há ainda os que se veem como “terceirizadores”. Definem metas, “delegam” toda a responsabilidade para os “terceirizados” (sejam internos – até diretores – ou empresas de fora) e ficam cobrando, fazendo pressão para que as metas sejam atingidas. Há, em contraste, os que nunca transferem responsabilidades. Sentem que são os responsáveis finais pelos resultados da organização como um todo.??Quem são os líderes capazes de gerar reinvenções compatíveis com a magnitude da transição que as organizações vivem hoje? Quem são aqueles que não vão conseguir ajudar? Quem são aqueles que, além de não conseguir ajudar, vão representar verdadeiros obstáculos à transformação necessária? Por outro lado, o que é uma reinvenção? A “reinvenção” traz em si a noção de nascer de novo: se fossemos recriar nossa empresa a partir do zero, de uma folha em branco, como ela seria? Implícitas nessa questão há outras: até que ponto essa empresa criada a partir do zero seria diferente da nossa organização de hoje? O que não faríamos mais? O que faríamos de inovador e até radicalmente diferente? Esse exercício de recriar a partir do zero gera um extraordinário referencial. Passamos a perceber como estamos distantes do ideal – um referencial de grande valor, hoje em dia, para os líderes em seu processo diário de tomada de decisões… ??Assim como há líderes e líderes, há reinvenções e reinvenções... Existem aquelas que são mais radicais, do tipo Nokia, que fazem empresas migrar da produção de artigos de borracha para o negócio de telefones celulares. Aquelas que fazem fabricantes de grandes computadores apostar ou não numa nascente indústria de computadores pessoais. Ou outras que fazem a empresa reinventar o seu jeito de ser em função da elevação do seu nível de consciência (de carpetes feitos com fibras sintéticas, não recicláveis e não biodegradáveis, para carpetes ecologicamente corretos).??Existem ainda reinvenções que fazem a empresa incorporar ao seu ramo atividades de outros campos (caso de restaurantes que passam a atuar também no ramo de entretenimento; de empresas de entretenimento que passam a incorporar atividades relacionadas à educação). ??Como vemos, há reinvenções e reinvenções. Mas a questão principal aqui é: onde estão, em nossa organização, os líderes capazes de “originar”, catalisar, provocar reinvenções – algo essencial nestes tempos? E, mesmo entre eles, quais são os capazes de gerar reinvenções mais radicais? E os mais bem preparados para ajudar a organização nesta fase de transição em que vivemos? A propósito: sua organização vem investindo todos estes anos para desenvolver que tipo de líderes?Li outro dia um artigo de um especialista americano sobre o esforço de Obama e sua equipe para assegurar planos em todas as frentes que, direta ou indiretamente, teriam relação com a recuperação da economia americana. Dizia o articulista: “… temo que, ao tentar fazer tudo de uma vez, eles não façam nada bem”. Achei também reveladora do modelo mental do articulista uma outra frase: “Saberemos (caso a estratégia de Obama seja bem sucedida) que os especialistas do governo são capazes de desenhar e executar uma mudança transformadora de cima para baixo…

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: CONSTRÓI OU DESTRÓI

A ambição que move montanhas e atropela as barreiras que surgem. Principal causa das atuais turbulências mundiais ou a energia que nos fará superá-las?

“Esse é um executivo extremamente ambicioso.” Essa frase, solta, nos remete imediatamente à ideia de alguém que, em algum momento, pode vir a correr riscos excessivos. Por outro lado, a palavra ambição assume outro significado quando ouvimos a expressão “essa pessoa não tem ambição”. De imediato, formamos a imagem de alguém sem energia, sem motivação, pouco afeito à ação, a lutar pelo que quer. Contudo, podemos também ver o lado bom de alguém sem muitas ambições: uma pessoa simples, que vive no ritmo da natureza, sem reclamar, sem estresse, feliz e com praticamente zero de riscos em sua vida. Sem excessos de qualquer natureza.

Uma reflexão decorrente: todo risco estaria associado a algum tipo de excesso? Seria o caso da pessoa que tem ambição desmedida? Ou de alguém que, embora já tenha muito, quer cada vez mais, a ponto de esse “querer mais” se tornar algo doentio, um vício? Esse tipo de ambição – tortuoso, distorcido – seria responsável pela recente turbulência, primeiro no mundo financeiro e depois na economia global?

Evidentemente, excesso de ambição implica em riscos maiores. Mas, em contrapartida, e se não houver excessos? Faz sentido a noção de “ambição equilibrada”? Equilíbrio, nessa acepção, significaria um tipo de ambição que não criasse riscos de qualquer natureza, nem para a própria pessoa nem para os outros.

Uma ambição sadia, natural, cujo objetivo não é conseguir algo só para si – poder, distinção, fama, riqueza –, mas o bem comum, o bem-estar de todos, sem nenhum tipo de exclusão? Não seria esse tipo de ambição a força motriz de pessoas que são hoje cultuadas como ícones da área política, social, da ciência, da educação, da saúde – pessoas que deixam legados extraordinários para a humanidade?

Seriam essas as pessoas que encontram satisfação não no sucesso de atingir o que almejavam, mas no processo de criar o próprio caminho para chegar lá, na excelência de cada passo, no jeito de viver cada momento, até quase independentemente do que buscam realizar? Estaria tudo centrado na criação pela criação?

Talvez aí esteja o sentido do jogo da vida: no criar, na criação que expresse, o tempo todo, a melhor versão de nós mesmos. Até que ponto, em nossas empresas, deveríamos ter – como nossa grande missão – a garantia de alta qualidade de nossos atos coletivos, momento a momento? Até que ponto a melhor estratégia seria aquela em que a empresa como um todo, em tudo o que faz, procurasse expressar a melhor versão de si mesma, a mais consciente e evoluída?

Seria esse modo de viver a forma ideal de dar vazão a essa ambição saudável, que trazemos todos dentro de nós? Não seria este momento de incertezas e forte transição o tempo ideal para o exercício pleno dessa ambição natural? E não seria esse o único modo de assegurar risco zero para nossas organizações?

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: SOLUÇÃO PELA ÉTICA

Não é difícil perceber que a questão da ética (ou da falta de) está na raiz dos grandes problemas que o mundo vive hoje. Como enfrentar isso?

Na coluna (É Hora de Reinventar), refleti com os leitores sobre a importância de se debater, nas reuniões de planejamento da empresa, o próprio conceito de ética. O que é ético e não ético no mundo dos negócios? Por que a questão da ética está no núcleo das turbulências que percebemos hoje no mercado? Por que é o caminho essencial para a solução dos problemas sistêmicos que estão gerando todos esses distúrbios?

Se a ética é a busca pelo bem comum (de todos os seres vivos), não está mais do que na hora de refletir sobre o que seria não ético no dia-a-dia de nossa sociedade, de nossa economia, de nossos foros políticos e do mundo dos negócios? Veja a seguir algumas reflexões livres que tenho feito sobre essa questão.

Se ética é a escolha pelo bem comum, decidir não agir porque existem dificuldades e incertezas não é ético. Agir pequeno porque é mais confortável não é ético. Omitir suas propostas, idéias e ações para não ir contra a maioria não é ético. Viabilizar o viável em vez de procurar tornar possível o impossível não é ético. Usar apenas parte do seu potencial (“poupando-o” para interesses pessoais) não é ético. Não persistir até o limite de suas forças não é ético. Não agir, manter-se em silêncio, deixando o medo prevalecer não é ético. Conformar-se com a “letra da lei” em vez de persistir no “espírito da lei” não é ético. Deixar seu poder, como cidadão do mundo, nas mãos dos outros não é ético. Não explorar novos caminhos porque ninguém até hoje tentou não é ético. Não fazer face aos desafios de grande escala e complexidade porque parecem “além da conta” não é ético.

Se queremos o bem comum, é correto deixarmos de agir quando há dificuldades e incertezas?

Deixar de buscar o melhor e conformar-se com o “negociável” não é ético. Protelar ações ousadas de novo e de novo, esperando “o momento certo”, não é ético. Abster-se de agir para não contrariar convenções de sua “comunidade profissional” não é ético. Não ir em frente porque não será reconhecido como o autor da ideia não é ético. “Entrar no jogo” fingindo não perceber manipulações em processo não é ético. Viver no reino das ideias, dos diagnósticos e das teorias em vez de assumir os riscos da ação não é ético. Agir só quando tudo puder ser cientificamente provado, mesmo quando a verdade for autoevidente, não é ético. Rejeitar toda e qualquer proposta “diferente” (inclusive as suas), mesmo quando as ideias tradicionais “não radicais” não estiverem funcionando, não é ético. Rejeitar qualquer proposta que pareça “idealista” ou “utópica” não é ético. Se ética é a escolha pelo bem comum, decidir deixar tudo como está porque o caminho para a perfeição é muito complexo e difícil de implementar definitivamente não é ético.

Que mudanças poderão ser geradas em sua organização – e quão radicais serão elas– se questões como essas forem debatidas em profundidade, por seus líderes e principais colaboradores, em sua próxima reunião de planejamento?

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: A ECONOMIA DA CONFIANÇA

Sem ética, não há desenvolvimento econômico. Quando todos confiam, tudo flui, sem análises excessivas e negociações penosas.

Há alguns anos entrevistei o economista Jeffrey Sachs, na época em Harvard. O mote de nossa conversa: sem confiança não é possível otimizar a economia de um país. Numa sociedade movida pelo interesse próprio, em que cada um tenta obter o máximo para si, em que tudo é uma questão de troca na base do “toma lá dá cá” e até favor deixa o outro devedor (“Você fica me devendo essa...”), tudo parece contribuir para um clima geral de desconfiança e defensividade. Não seria esse tipo de contexto que acaba gerando a busca de resultados máximos para si a qualquer preço? Não seria isso que gera a corrupção, que, por sua vez, potencializa a desconfiança em relação a tudo e a todos? Não seria assim que se geram resultados, na economia, que representam só uma mera fração do que uma sociedade é capaz de realizar quando prevalece a confiança e todos se empenham pela evolução de todos?

Costumo provocar os líderes que participam de nossos programas com perguntas sobre o custo da desconfiança: “Vocês têm ideia do ‘custo controle’ em nosso país? E em nossas próprias organizações?”. Estamos tão habituados com os sistemas e controles ao nosso redor que nem sequer reparamos no imenso nonsense que a cultura da desconfiança provoca em nosso modo de vida, nas organizações e na própria sociedade.

Mas é possível criar sistemas em que tudo aconteça num ambiente de confiança e ética? Esses sistemas sobreviveriam no mundo em que vivemos hoje? Sem dúvida. Veja o caso do Grameen Bank, criado pelo Nobel da Paz Muhammad Yunus. Um banco de Bangladesh que nasceu e cresceu centrado no valor da confiança. Embora se façam ali operações sem documentos, a inadimplência é baixíssima. Isso porque a confiança (depositada pelo banco no cliente de baixa renda) passa a ser o maior ativo do cliente (confiança que lhe assegurará apoio contínuo do banco e de todos os outros agentes da sociedade). Um ativo precioso que a pessoa nunca vai querer perder.

O Grameen Bank, criado por Muhammad Yunus, Nobel da Paz, cresceu centrado no valor da confiança.

Esse é o caso dos diversos tipos de cooperativas do mundo todo. E também do trabalho em conjunto entre pessoas e organizações que, com o tempo, em função de experiências positivas constantes, desenvolvem uma relação de tal respeito e confiança capazes de viabilizar negócios que seriam simplesmente impossíveis na “economia da desconfiança”. Quando todos confiam, tudo flui, sem análises excessivas e negociações penosas, que não só tiram a agilidade do processo mas também reduzem, muitas vezes de forma drástica, o potencial de resultados de cada oportunidade.

Até que ponto as recentes turbulências globais indicam a necessidade de revermos nossos sistemas de relacionamento e trabalho em conjunto? Será que num contexto de confiança plena – em que todos trabalhem pelo bem comum – teríamos chegado ao ponto de gerar consistentemente crises econômicas, problemas ambientais, guerras e todo o tipo de violência que testemunhamos em todo o mundo?

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: LIDERANÇA SOCIAL

LIDERANÇA SOCIAL
A efetiva execução das estratégias que criamos pode depender muito dos líderes que compõem a rede social paralela à estrutura formal de nossa organização.

Considere um líder exemplar – vamos chamá-lo de “X” – numa gestão hierárquica, mecânica e de “comando e controle”. O que hoje em dia mais caracteriza o executivo “X” é a falta de tempo, sua “indisponibilidade”. A noção que ele tem de interconectividade, em muitos dos casos, limita-se a estar ligado a tudo e a todos por meio de seus vários “auxiliares eletrônicos”. Para “X”, estar disponível significa abrir todas as mensagens que recebe – até mesmo durante as reuniões – e respondê-las rapidamente, mesmo que seja com comentários ou até decisões de uma só frase. Nesse contexto de aparente alta conectividade há, na verdade, cada vez menos diálogos, cada vez menos conversas significativas. Mesmo quando há oportunidade para isso, o líder “X” está sempre com pressa, como que dominado pela idéia de que o executivo objetivo, rápido e lacônico é o que tem mais chance de se tornar CEO um dia (se já não for…).

Considere, por outro lado, uma pessoa que tenha grande influência dentro da “rede de redes” que existe nas organizações. Mesmo nessa organização altamente hierarquizada, liderada por executivos do estilo “X”, é possível encontrar uma rede social muito pulsante, numa dimensão paralela à estrutura formal, rígida e impessoal. É nessa dimensão paralela que estão os líderes “Y”, pessoas que nem sequer ocupam cargos formais de destaque, mas que afetam significativamente os resultados da organização. Tecnicamente, na área de Análise de Redes Sociais (veja mais detalhes em www.amana-key.com.br/redes.sociais), recebem nomes como hubs (pessoas que são pontos de aglutinação e disseminação de informações dentro da organização), gatekeepers (pessoas que conectam diferentes partes da empresa) e pulsetakers (pessoas que têm o dedo no pulso da organização, por terem muitos relacionamentos e por sentirem o todo).

Ao contrário do executivo “X”, o que melhor caracteriza o líder “Y” é sua disponibilidade. Ele é o tipo de pessoa que desenvolve seus trabalhos no dia a dia sem se deixar estressar – seja pelas pessoas, pelo volume de e-mails que recebe ou principalmente pelas premissas do seu próprio modelo mental. Para “Y”, tudo parece ocorrer de forma natural. Ele tem tempo para conversar com a equipe, provocar diálogos robustos sobre temas estratégicos, relacionar-se, conhecer pessoas de outras áreas, trocar idéias, criar em conjunto com elas, fortalecer a confiança entre todos, expandir o conceito de “equipe” para além das fronteiras dos “pequenos feudos”. É o velho conceito de comunidade que assume novas dimensões na sociedade globalizada do século 21…

Considere agora um executivo de cúpula que seja “Y” e também “X”. Alguém que, mesmo numa estrutura ainda predominantemente mecânica/hierárquica, consegue atuar de forma extremamente eficaz também na dimensão das redes sociais informais de sua organização e até da própria comunidade. E sempre como “XY”, ou seja, como líder formal e como hub, gatekeeeper e pulsetaker nas redes sociais. Será que não é desse tipo de líder que mais vamos precisar em nossas organizações daqui para a frente? Pensando melhor... não seriam os líderes “XY” aqueles que sempre foram os mais necessários na sociedade e os que têm conseguido os feitos mais extraordinários ao longo da história da humanidade?...

Chamada: Os líderes do futuro já podem estar atuando nas redes sociais de sua empresa.

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: LIDERANÇA E FUTURO

Onde estão hoje os talentos que irão construir o futuro de sua empresa? Caberia aos líderes atuais descobri-los o quanto antes?

Conheci a fundo uma multinacional que se orgulhava de ter uma cultura global refinada. Seus executivos atuavam em quase uma centena de países e eram verdadeiros “líderes diplomatas”. Seu CEO, ele próprio um “estadista”, tinha chegado ao posto máximo depois de décadas de carreira e intensa vivência em diferentes regiões do planeta. Ele atribuía à cultura globalizada muito do sucesso mundial do grupo. Segundo ele, esse refinamento cultural era a essência estratégica da organização, o fator que a diferenciava dos concorrentes e a mantinha no topo do ranking ano após ano.

Ele e seus colegas de diretoria dedicavam parte significativa de seu tempo recrutando talentos nas melhores universidades do país e participando intensamente das entrevistas de seleção. Muitos dos selecionados já tinham vivência internacional, em função da carreira dos pais, por exemplo, ou como voluntários em movimentos como o Peace Corps. Eram pessoas que já demonstravam espírito de liderança e traziam uma mentalidade internacional razoavelmente desenvolvida. Eram líderes quase prontos, que só precisariam aprender os fundamentos dos negócios da empresa. Os líderes do futuro já são líderes hoje. São adolescentes, universitários, jovens em início de carreira. Têm iniciativa. São engajados e entusiasmados com tudo o que fazem. Pessoas que participam efetivamente da vida em todas as dimensões. E porque são assim, fazem a diferença. E, de um jeito muito próprio, lideram.

Será que nossas empresas estão capacitadas a detectar esses jovens talentos, possivelmente com perfil muito diferente dos líderes que hoje dirigem a empresa? Ou nossos radares não só deixam de detectá-los como também rejeitam os que aparecem? Mesmo se aptos a identificá-los e trazê-los para a empresa, os líderes de hoje estarão preparados para lidar com eles? Ou haverá algum tipo de ruptura causada por “conflito de culturas”, desde as primeiras semanas?

Será que nossas empresas estão capacitadas a detectar

esses jovens talentos, com perfil tão diferente?

O contexto na sua empresa é livre e estimulante, assegurando a motivação dos jovens líderes que detecta? Ou o jeito de fazer as coisas engessa os talentos, gerando elevado índice de turnover? A propósito, como “formar” esses jovens talentos? Formá-los em quê? Com que tipo de programa? Na verdade, se a seleção foi muito benfeita, esses talentos de nada precisarão. Já são líderes prontos. Estarão o tempo todo em regime de autogestão, surfando nas ondas do futuro, evoluindo numa velocidade surpreendente e criando o futuro da empresa. Se os líderes do futuro evoluem em regime de autogestão, o que fazem os que estão no comando hoje?

Talvez a única coisa que possam fazer é assegurar que os jovens talentos estejam trabalhando em equações altamente desafiadoras. Além disso, o que precisam fazer é literalmente sair da frente e deixá-los livres para criar. A grande contribuição deles ocorreu antes, na seleção desses jovens talentos. O ponto onde tudo se define. Inclusive o futuro da empresa...

Autor: Oscar Motomura
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Melhores textos: MENTE FUTURISTA

Qual o modelo mental de quem está o tempo todo perscrutando o futuro? E o modo de pensar de um executivo visionário e estrategista?

Entre os futuristas que conheço, um se destaca pelo índice de “acertos”: John Naisbitt (autor de Megatendências), que enxergou décadas antes o mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a ascensão da China. Mas como acerta tanto? Como ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o próprio “modelo mental”, em que expõe suas principais premissas para prever o futuro.

Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria permanece constante. As mais importantes são constantes fundamentais na vida (família, escola, trabalho, religião, esportes) e precisam estar no tabuleiro o tempo todo. Na dimensão empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao se projetar o futuro?

Segunda: o futuro está embutido no presente. Está conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt, os jornais são o primeiro rascunho da História. Na sua empresa se conversa sobre os sinais do futuro já evidentes hoje?

Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparências. O placar é fato. O que se diz sobre ele já é interpretação. Ao fazer previsões, você sabe distinguir fatos de opiniões?

Quarta: compreenda o poder de não ter de estar certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos livres para pensar e entender o mundo e sua direção. Na sua empresa, todos são livres para usar a imaginação ou sentem-se obrigados a estar sempre certos?

Veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte a sua experiência

no trabalho com algo que você leu no jornal

Quinta: veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido no jornal. Veja como as peças formam uma nova imagem. O futuro não é linear. Sua empresa faz planos lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas?

Sexta: não se antecipe demais ao desfile para não parecer que não faz parte dele. O momentum para um novo projeto já existe ou é uma possibilidade ainda remota?

Sétima: quando os benefícios são reais, as mudanças “pegam”. Resistência a mudanças é mito. Que benefícios reais seus clientes, o mercado e a sociedade buscam?

Oitava: as mudanças que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impaciência, sua empresa assume riscos excessivos e até abandona projetos prematuramente?

Nona: o futuro é moldado buscando-se oportunidades, não solucionando problemas. Seus planos incluem oportunidades inéditas? Ou foca a resolução de problemas do passado?

Décima: não acrescente sem subtrair. Para detectar megatendências, foque as principais. Se surgir mais um fator importante, elimine um dos outros. Ao decidir por um novo negócio, produto ou serviço, quais dos antigos deve-se suprimir?

Uma 11ª premissa que Naisbitt adicionou: não esqueça a ecologia da tecnologia. A internet e o celular são um fenômeno tecnológico ou social? O que as novas tecnologias podem trazer à sua empresa, clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e à comunidade? Até que ponto seus planos para o futuro colocam essas questões no centro de tudo? Boas previsões. Bons planos. Excelente Ano. Para todos. E para o todo.

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

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