segunda-feira, 28 de fevereiro de 2011

Melhores textos: MELHORES PRÁTICAS... HOJE?

O que ainda pode ser considerado, nestes tempos, “melhor prática”? E onde estão os referenciais para a definição de estratégias para o futuro


São em tempos de turbulências, incertezas e grandes transformações globais que muitas organizações descobrem que o conceito de melhores práticas que utilizam precisa ser revisto. Isso vale principalmente para as empresas que, em vez de criar melhores práticas “sob medida” o tempo todo e daí serem benchmarks no mercado, vêm simplesmente processando receitas prontas até na dimensão estratégica.

Esse é o caso das empresas que normalmente se ajustam aos altos e baixos da economia e dos mercados praticando cortes de pessoal, redução de despesas, redimensionamento dos investimentos etc. Mesmo numa conjuntura como a atual, essas empresas continuam a fazer mais do mesmo: cortes mais severos, revisões mais radicais... Continuam a aplicar as “melhores práticas” da cartilha básica...

Outras empresas, porém, procuram ir além. Sabem que esse básico só serve para estancar a hemorragia. Querem saber quais são as causas de raiz. Daí, as perguntas que incomodam e geram até debates acalorados: será que existe algo de errado com o próprio ramo em que atuam? Até que ponto é realista o anseio de voltar aos tempos de bonança do passado? É hora de resgatar os debates sobre o futuro (debates em que, em tempos de crescimento a dois dígitos, poucos estavam a fim de investir tempo e recursos)? Não seria mais importante, neste momento, investir fortemente em reflexões sobre a reinvenção dos negócios da empresa, o lançamento de “embriões de negócios do futuro” etc.?

Há ainda uma terceira categoria de empresas. São as que transcendem o que fazem e querem entender o que ocorre no mundo da forma mais profunda possível. O que há de errado no grande sistema político-econômico-social da sociedade global? O que faz todas as economias buscarem crescimento ilimitado num mundo de recursos limitados? Quais as consequências para o futuro global e para a própria empresa? E quanto às “melhores práticas” do mundo subterrâneo, que não vê limites em sua busca por maximização de resultados e gera corrupção persistente, competição predatória e manipulação até dos stakeholders? Que modelo mental conduz à visão de guerras como oportunidades de negócio ou a considerar como naturais e inevitáveis práticas doentias (nas esferas política, financeira-econômica e nos negócios) que acabam gerando problemas sistêmicos para o todo?

Seria essa terceira categoria, de empresas que levam suas reflexões até esse ponto, que está criando as melhores práticas na área de estratégia para o futuro? Seriam essas as organizações que, por meio de uma atuação política mais consciente, estariam até reinventando as próprias instituições (em sindicatos e federações), para catalisar de modo genuíno e eficaz as transformações de raiz que se fazem necessárias? A qual das categorias sua empresa pertence ou pretende pertencer? Valeria a pena incluir esse tema na sua próxima reunião de cúpula cuja pauta seja a discussão de estratégias para os novos tempos...?
Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

domingo, 27 de fevereiro de 2011

Melhores textos: CONFRONTO ENTRE CULTURAS

Sua empresa busca adotar “melhores práticas”, ou criar soluções inéditas? Ser socialmente responsável – e correta –, ou agir de forma ética em tudo o que faz? estão ocultas?


A “empresa X” busca evoluir adotando as “melhores práticas” em gestão disponíveis no mundo. Procura também aperfeiçoar continuamente o modelo de negócios que está na base de suas atividades. E trata de ser politicamente correta em tudo que faz, para estar alinhada com os padrões vigentes.

A “empresa Y” acompanha o que se faz no mercado, mas não está interessada em benchmarks. Tem uma equipe que resolve problemas e aproveita oportunidades de forma extremamente inovadora. Criação instantânea da melhor prática para a situação que se apresenta, momento a momento – é isso que está em suas veias, “em seus ossos”. É algo natural da empresa Y.

A empresa do tipo X nunca parece totalmente natural. Tanto seus funcionários quanto seus parceiros e clientes reconhecem o esforço que ela faz, mas, no fundo, não sentem que seja algo 100% verdadeiro. Desempenho eficiente, correto, de alta qualidade, mas tudo parece muito mecânico, estritamente “profissional”.

A empresa do tipo Y, por outro lado, é natural, autêntica, verdadeira – até em seus erros e imperfeições. Inspira confiança exatamente por causa disso. E também pela transparência de suas intenções. É evidente que busca o melhor, para que o melhor seja viabilizado para todos os envolvidos. E é nesse processo que ela acaba viabilizando o novo, o inédito, o tempo todo.

Dizem que no futuro a competição não será mais entre produtos, mas entre modelos de negócio. O fast-food competindo com o slow-food, a educação presencial com a educação virtual, as megastores com as compras pela internet, e assim por diante.

No mundo dos negócios, o objetivo é simplesmente ganhar mais ou há sempre algo maior em jogo?

Minha leitura, porém, é de que no futuro a competição será entre culturas. Entre empresas do tipo X e do tipo Y: entre o mecânico e o genuíno, natural; entre o manipulador e o absolutamente ético; entre a cultura do cinismo e a da competição predatória, que busca apenas o melhor para si, e a da utopia, que busca a paz, a economia da abundância e o bem comum.

É possível identificar se uma empresa é X ou Y? De fora, é muito difícil. O comportamento pode ser manipulado. Nunca se sabe quais são as verdadeiras intenções das pessoas, o que há no seu mundo interior. Mas a gente sente. Podemos sentir que, não obstante o aparente sucesso da empresa, há algo de inconsistente no seu dia-a-dia, na for-ma como as pessoas trabalham e se relacionam com os clientes e a sociedade. Talvez inconsistência entre a estratégia adotada e as práticas utilizadas, entre a imagem que a empresa projeta e as verdadeiras intenções dos acionistas e principais executivos. Ou podemos sentir que os acionistas e líderes são verdadeiros e estão tentando o melhor possível para todos os stakeholders.

Por falar em sentir... sua empresa compete para ganhar mais ou para servir melhor? Para vencer o jogo dos negócios simplesmente ou para evoluir coletivamente no verdadeiro jogo da vida...?

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
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sexta-feira, 25 de fevereiro de 2011

Melhores textos: TALENTOS INVISÍVEIS

Excelentes oportunidades de negócios podem ser perdidas por falta de pessoas bem preparadas. Ou seria porque elas estão ocultas?


Em décadas de trabalho ajudando grandes organizações a reinventar suas estratégias e introduzir inovações radicais, descobri que há muitas coisas que seus próprios líderes desconhecem: espaços vazios no mercado ou oportunidades de parcerias inusitadas, por exemplo. É também o caso dos “custos invisíveis” (o custo de começar muita coisa e não terminar, o custo dos problemas de relacionamento, o custo dos controles excessivos etc.),que não aparecemnos demonstrativos de resultados nem nos sistemas de informações gerenciais. Entre todas essas coisas que os líderes desconhecem estão também os talentos ocultos da organização.

São talentos invisíveis. Estão escondidos sob as asas de chefes inseguros, até incompetentes. Ou ocultos por pilhas de trabalhos operacionais muito aquém de seu potencial. É também o caso de pessoas que trabalham para verdadeiros líderes (executivos que estão em busca de talentos o tempo todo) mas que passam despercebidas. Estão tão perto que o líder não consegue enxergá-las. É o caso da secretária- executiva que já está pronta para comandar uma unidade inteira na área de negócios, mas permanece invisível para o chefe e outros diretores. Seu lado “secretária” é tão brilhante que até ofusca o seu lado “executiva”…

Um bioquímico deixou um centro de pesquisa para se tornar um executivo de sucesso em um banco estrangeiro

Às vezes o talento está oculto até para a própria pessoa. É o caso do bioquímico que, após dez anos de trabalho num centro de pesquisa, muda de área e faz carreira de sucesso como executivo de um banco multinacional. Indagado sobre a causa de sua meteórica ascensão, o cientista a atribui à sua capacidade de resolver problemas complicados: “Descobri apenas que, comparados às equações complexas que tinha de resolver no campo da bioquímica, os problemas típicos de um banco me parecem muito simples”.

E a sua empresa? Como está nessa equação de reserva de talentos como prioridade estratégica? Tentando se curar das ressacas causadas por sucessivos downsizings? Arcando com as conseqüências dos saques contra o futuro, feitos nas últimas décadas sob a forma de cortes nos investimentos em pessoas? Constatando que a estratégia de comprar talentos no mercado tem sérias limitações, principalmente em épocas de escassez global de talentos?

E como resolver de forma realista o atual problema da escassez de talentos? Investindo na detecção e no desenvolvimento dos talentos ocultos da empresa ou do próprio mercado? Resgatando a “equação talentos” e trazendo-a para o centro da agenda estratégica da organização, onde sempre deveria ter estado? Investindo na criação de uma incubadora de talentos? Assegurando um design organizacional inovador, que otimize os talentos existentes, inclusive os ocultos? Adquirindo outras empresas não pelos seus produtos, carteira de clientes ou market share, mas pela reserva de talentos que possuem?

A propósito, como estão os talentos ocultos dos principais líderes da sua empresa? Quantos deles têm enorme capacidade para detectar e desenvolver outros líderes e não sabem?
Autor: Oscar Motomura

Amana-key

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quinta-feira, 24 de fevereiro de 2011

Melhores textos: É UMA QUESTÃO DE CLIMA

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?
Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo. Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem. São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos. Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base. O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras? Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas. Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante. Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas. Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo. Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado. Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia. Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo. E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios. A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja? 
Autor: Oscar Motomura

quarta-feira, 23 de fevereiro de 2011

Melhores textos: LIDERANÇA E REINVENÇÃO

Nestes tempos é que descobrimos os líderes que temos em nossas organizações. E também os líderes de que ainda precisamos…


Há líderes e líderes. Há líderes para tempos de bonança e líderes para tempos de crise. Há líderes que se veem como a pessoa que diz “sim” ou “não” às propostas que recebe da equipe. Há líderes que se veem como os próprios originadores de propostas relevantes. Há ainda os que se veem como “terceirizadores”. Definem metas, “delegam” toda a responsabilidade para os “terceirizados” (sejam internos – até diretores – ou empresas de fora) e ficam cobrando, fazendo pressão para que as metas sejam atingidas. Há, em contraste, os que nunca transferem responsabilidades. Sentem que são os responsáveis finais pelos resultados da organização como um todo.??Quem são os líderes capazes de gerar reinvenções compatíveis com a magnitude da transição que as organizações vivem hoje? Quem são aqueles que não vão conseguir ajudar? Quem são aqueles que, além de não conseguir ajudar, vão representar verdadeiros obstáculos à transformação necessária? Por outro lado, o que é uma reinvenção? A “reinvenção” traz em si a noção de nascer de novo: se fossemos recriar nossa empresa a partir do zero, de uma folha em branco, como ela seria? Implícitas nessa questão há outras: até que ponto essa empresa criada a partir do zero seria diferente da nossa organização de hoje? O que não faríamos mais? O que faríamos de inovador e até radicalmente diferente? Esse exercício de recriar a partir do zero gera um extraordinário referencial. Passamos a perceber como estamos distantes do ideal – um referencial de grande valor, hoje em dia, para os líderes em seu processo diário de tomada de decisões… ??Assim como há líderes e líderes, há reinvenções e reinvenções... Existem aquelas que são mais radicais, do tipo Nokia, que fazem empresas migrar da produção de artigos de borracha para o negócio de telefones celulares. Aquelas que fazem fabricantes de grandes computadores apostar ou não numa nascente indústria de computadores pessoais. Ou outras que fazem a empresa reinventar o seu jeito de ser em função da elevação do seu nível de consciência (de carpetes feitos com fibras sintéticas, não recicláveis e não biodegradáveis, para carpetes ecologicamente corretos).??Existem ainda reinvenções que fazem a empresa incorporar ao seu ramo atividades de outros campos (caso de restaurantes que passam a atuar também no ramo de entretenimento; de empresas de entretenimento que passam a incorporar atividades relacionadas à educação). ??Como vemos, há reinvenções e reinvenções. Mas a questão principal aqui é: onde estão, em nossa organização, os líderes capazes de “originar”, catalisar, provocar reinvenções – algo essencial nestes tempos? E, mesmo entre eles, quais são os capazes de gerar reinvenções mais radicais? E os mais bem preparados para ajudar a organização nesta fase de transição em que vivemos? A propósito: sua organização vem investindo todos estes anos para desenvolver que tipo de líderes?Li outro dia um artigo de um especialista americano sobre o esforço de Obama e sua equipe para assegurar planos em todas as frentes que, direta ou indiretamente, teriam relação com a recuperação da economia americana. Dizia o articulista: “… temo que, ao tentar fazer tudo de uma vez, eles não façam nada bem”. Achei também reveladora do modelo mental do articulista uma outra frase: “Saberemos (caso a estratégia de Obama seja bem sucedida) que os especialistas do governo são capazes de desenhar e executar uma mudança transformadora de cima para baixo…
Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp

terça-feira, 22 de fevereiro de 2011

Melhores textos: CONSTRÓI OU DESTRÓI

A ambição que move montanhas e atropela as barreiras que surgem. Principal causa das atuais turbulências mundiais ou a energia que nos fará superá-las?


segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

Melhores textos: SOLUÇÃO PELA ÉTICA

Não é difícil perceber que a questão da ética (ou da falta de) está na raiz dos grandes problemas que o mundo vive hoje. Como enfrentar isso?


domingo, 20 de fevereiro de 2011

Melhores textos: A ECONOMIA DA CONFIANÇA

Sem ética, não há desenvolvimento econômico. Quando todos confiam, tudo flui, sem análises excessivas e negociações penosas.



sábado, 19 de fevereiro de 2011

Melhores textos: LIDERANÇA SOCIAL

LIDERANÇA SOCIAL
A efetiva execução das estratégias que criamos pode depender muito dos líderes que compõem a rede social paralela à estrutura formal de nossa organização.



sexta-feira, 18 de fevereiro de 2011

Melhores textos: LIDERANÇA E FUTURO

Onde estão hoje os talentos que irão construir o futuro de sua empresa? Caberia aos líderes atuais descobri-los o quanto antes?



quinta-feira, 17 de fevereiro de 2011

Melhores textos: MENTE FUTURISTA

Qual o modelo mental de quem está o tempo todo perscrutando o futuro? E o modo de pensar de um executivo visionário e estrategista?


Entre os futuristas que conheço, um se destaca pelo índice de “acertos”: John Naisbitt (autor de Megatendências), que enxergou décadas antes o mundo em que vivemos hoje. Previu inclusive a ascensão da China. Mas como acerta tanto? Como ouviu muito isso, acabou escrevendo um livro sobre o próprio “modelo mental”, em que expõe suas principais premissas para prever o futuro.

Primeira: muitas coisas mudam, mas a maioria permanece constante. As mais importantes são constantes fundamentais na vida (família, escola, trabalho, religião, esportes) e precisam estar no tabuleiro o tempo todo. Na dimensão empresarial, que constantes devem-se levar em conta ao se projetar o futuro?

Segunda: o futuro está embutido no presente. Está conosco hoje e em todo lugar. Segundo Naisbitt, os jornais são o primeiro rascunho da História. Na sua empresa se conversa sobre os sinais do futuro já evidentes hoje?

Terceira: concentre-se no placar do jogo para distinguir fatos de aparências. O placar é fato. O que se diz sobre ele já é interpretação. Ao fazer previsões, você sabe distinguir fatos de opiniões?

Quarta: compreenda o poder de não ter de estar certo o tempo todo. Nesse estado mental, ficamos livres para pensar e entender o mundo e sua direção. Na sua empresa, todos são livres para usar a imaginação ou sentem-se obrigados a estar sempre certos?

Veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte a sua experiência
no trabalho com algo que você leu no jornal

Quinta: veja o futuro como um quebra-cabeça. Conecte, digamos, algo vivido no trabalho com algo lido no jornal. Veja como as peças formam uma nova imagem. O futuro não é linear. Sua empresa faz planos lineares ou prepara-se para incertezas e surpresas?

Sexta: não se antecipe demais ao desfile para não parecer que não faz parte dele. O momentum para um novo projeto já existe ou é uma possibilidade ainda remota?

Sétima: quando os benefícios são reais, as mudanças “pegam”. Resistência a mudanças é mito. Que benefícios reais seus clientes, o mercado e a sociedade buscam?

Oitava: as mudanças que mais esperamos sempre acontecem mais lentamente. Por impaciência, sua empresa assume riscos excessivos e até abandona projetos prematuramente?

Nona: o futuro é moldado buscando-se oportunidades, não solucionando problemas. Seus planos incluem oportunidades inéditas? Ou foca a resolução de problemas do passado?

Décima: não acrescente sem subtrair. Para detectar megatendências, foque as principais. Se surgir mais um fator importante, elimine um dos outros. Ao decidir por um novo negócio, produto ou serviço, quais dos antigos deve-se suprimir?

Uma 11ª premissa que Naisbitt adicionou: não esqueça a ecologia da tecnologia. A internet e o celular são um fenômeno tecnológico ou social? O que as novas tecnologias podem trazer à sua empresa, clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e à comunidade? Até que ponto seus planos para o futuro colocam essas questões no centro de tudo? Boas previsões. Bons planos. Excelente Ano. Para todos. E para o todo.

Autor: Oscar Motomura
Amana-key
http://www.amananet.com.br/artigos.asp
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