segunda-feira, 30 de agosto de 2010
quarta-feira, 25 de agosto de 2010
Melhores pensamentos: Identidade
Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando surge uma possibilidade de mudança e preciso mudar. (Elliot Gould)
segunda-feira, 23 de agosto de 2010
Melhores textos: O marido diz: a carregarei até...
Naquela noite, enquanto minha esposa servia o jantar, eu segurei sua mão e disse: "Tenho algo importante para te dizer". Ela se sentou e jantou sem dizer uma palavra. Pude ver sofrimento em seus olhos.
De repente, eu também fiquei sem palavras. No entanto, eu tinha que dizer a ela o que estava pensando. Eu queria o divórcio. E abordei o assunto calmamente.
Ela não parecia irritada pelas minhas palavras e simplesmente perguntou em voz baixa: "Por quê?" Eu evitei respondê-la, o que a deixou muito brava. Ela jogou os talheres longe e gritou "você não é homem!" Naquela noite, nós não conversamos mais. Pude ouví-la chorando. Eu sabia que ela queria um motivo para o fim do nosso casamento. Mas eu não tinha uma resposta satisfatória para esta pergunta. O meu coração não pertencia a ela mais e sim a Jane. Eu simplesmente não a amava mais, sentia pena dela. Me sentindo muito culpado, rascunhei um acordo de divórcio, deixando para ela a casa, nosso carro e 30% das ações da minha empresa.
Ela tomou o papel da minha mão e o rasgou violentamente. A mulher com quem vivi pelos últimos 10 anos se tornou uma estranha para mim. Eu fiquei com dó deste desperdício de tempo e energia mas eu não voltaria atrás do que disse, pois amava a Jane profundamente. Finalmente ela começou a chorar alto na minha frente, o que já era esperado. Eu me senti libertado enquanto ela chorava. A minha obsessão por divórcio nas últimas semanas finalmente se materializava e o fim estava mais perto agora.
No dia seguinte, eu cheguei em casa tarde e a encontrei sentada na mesa escrevendo. Eu não jantei, fui direto para a cama e dormi imediatamente, pois estava cansado depois de ter passado o dia com a Jane.
Quando acordei no meio da noite, ela ainda estava sentada à mesa, escrevendo. Eu a ignorei e voltei a dormir.
Na manhã seguinte, ela me apresentou suas condições: ela não queria nada meu, mas pedia um mês de prazo para conceder o divórcio. Ela pediu que durante os próximos 30 dias a gente tentasse viver juntos de forma mais natural possível. As suas razões eram simples: o nosso filho faria seus exames no próximo mês e precisava de um ambiente propício para preparar-se bem, sem os problemas de ter que lidar com o rompimento de seus pais.
Isso me pareceu razoável, mas ela acrescentou algo mais. Ela me lembrou do momento em que eu a carreguei para dentro da nossa casa no dia em que nos casamos e me pediu que durante os próximos 30 dias eu a carregasse para fora da casa todas as manhãs. Eu então percebi que ela estava completamente louca mas aceitei sua proposta para não tornar meus próximos dias ainda mais intoleráveis.
Eu contei para a Jane sobre o pedido da minha esposa e ela riu muito e achou a idéia totalmente absurda. "Ela pensa que impondo condições assim vai mudar alguma coisa; melhor ela encarar a situação e aceitar o divórcio" ,disse Jane em tom de gozação.
Minha esposa e eu não tínhamos nenhum contato físico havia muito tempo, então quando eu a carreguei para fora da casa no primeiro dia, foi totalmente estranho. Nosso filho nos aplaudiu dizendo "O papai está carregando a mamãe no colo!" Suas palavras me causaram constrangimento. Do quarto para a sala, da sala para a porta de entrada da casa, eu devo ter caminhado uns 10 metros carregando minha esposa no colo. Ela fechou os olhos e disse baixinho "Não conte para o nosso filho sobre o divórcio" Eu balancei a cabeça mesmo discordando e então a coloquei no chão assim que atravessamos a porta de entrada da casa. Ela foi pegar o ônibus para o trabalho e eu dirigi para o escritório.
No segundo dia, foi mais fácil para nós dois. Ela se apoiou no meu peito, eu senti o cheiro do perfume que ela usava. Eu então percebi que há muito tempo não prestava atenção a essa mulher. Ela certamente tinha envelhecido nestes últimos 10 anos, havia rugas no seu rosto, seu cabelo estava ficando fino e grisalho. O nosso casamento teve muito impacto nela. Por uns segundos, cheguei a pensar no que havia feito para ela estar neste estado.
No quarto dia, quando eu a levantei, senti uma certa intimidade maior com o corpo dela. Esta mulher havia dedicado 10 anos da vida dela a mim.
No quinto dia, a mesma coisa. Eu não disse nada a Jane, mas ficava a cada dia mais fácil carregá-la do nosso quarto à porta da casa. Talvez meus músculos estejam mais firmes com o exercício, pensei.
Certa manhã, ela estava tentando escolher um vestido. Ela experimentou uma série deles mas não conseguia achar um que servisse. Com um suspiro, ela disse "Todos os meus vestidos estão grandes para mim". Eu então percebi que ela realmente havia emagrecido bastante, daí a facilidade em carregá-la nos últimos dias.
A realidade caiu sobre mim com uma ponta de remorso... ela carrega tanta dor e tristeza em seu coração..... Instintivamente, eu estiquei o braço e toquei seus cabelos.
Nosso filho entrou no quarto neste momento e disse "Pai, está na hora de você carregar a mamãe". Para ele, ver seu pai carregando sua mão todas as manhãs tornou-se parte da rotina da casa. Minha esposa abraçou nosso filho e o segurou em seus braços por alguns longos segundos. Eu tive que sair de perto, temendo mudar de idéia agora que estava tão perto do meu objetivo. Em seguida, eu a carreguei em meus braços, do quarto para a sala, da sala para a porta de entrada da casa. Sua mão repousava em meu pescoço. Eu a segurei firme contra o meu corpo. Lembrei-me do dia do nosso casamento.
Mas o seu corpo tão magro me deixou triste. No último dia, quando eu a segurei em meus braços, por algum motivo não conseguia mover minhas pernas. Nosso filho já tinha ido para a escola e eu me vi pronunciando estas palavras: "Eu não percebi o quanto perdemos a nossa intimidade com o tempo".
Eu não consegui dirigir para o trabalho.... fui até o meu novo futuro endereço, saí do carro apressadamente, com medo de mudar de idéia...Subi as escadas e bati na porta do quarto. A Jane abriu a porta e eu disse a ela "Desculpe, Jane. Eu não quero mais me divorciar".
Ela olhou para mim sem acreditar e tocou na minha testa "Você está com febre?" Eu tirei sua mão da minha testa e repeti "Desculpe, Jane. Eu não vou me divorciar. Meu casamento ficou chato porque nós não soubemos valorizar os pequenos detalhes da nossa vida e não por falta de amor. Agora eu percebi que desde o dia em que carreguei minha esposa no dia do nosso casamento para nossa casa, eu devo segurá-la até que a morte nos separe.
A Jane então percebeu que era sério. Me deu um tapa no rosto, bateu a porta na minha cara e pude ouví-la chorando compulsivamente. Eu voltei para o carro e fui trabalhar.
Na loja de flores, no caminho de volta para casa, eu comprei um buquê de rosas para minha esposa. A atendente me perguntou o que eu gostaria de escrever no cartão. Eu sorri e escrevi: "Eu te carregarei em meus braços todas as manhãs até que a morte nos separe".
Naquela noite, quando cheguei em casa, com um buquê de flores na mão e um grande sorriso no rosto, fui direto para o nosso quarto onde encontrei minha esposa deitada na cama - morta.
Minha esposa estava com câncer e vinha se tratando a vários meses, mas eu estava muito ocupado com a Jane para perceber que havia algo errado com ela. Ela sabia que morreria em breve e quis poupar nosso filho dos efeitos de um divórcio - e prolongou a nossa vida juntos proporcionando ao nosso filho a imagem de nós dois juntos toda manhã. Pelo menos aos olhos do meu filho, eu sou um marido carinhoso.
Os pequenos detalhes de nossa vida são o que realmente contam num relacionamento. Não é a mansão, o carro, as propriedades, o dinheiro no banco. Estes bens criam um ambiente propício a felicidade mas não proporcionam mais do que conforto. Portanto, encontre tempo para ser amigo de sua esposa, faça pequenas coisas um para o outro para mantê-los próximos e íntimos. Tenham um casamento real e feliz!
Se você não dividir isso com alguém, nada vai te acontecer.
Mas se escolher enviar para alguém, talvez salve um casamento.
Muitos fracassados na vida são pessoas que não perceberam que estavam tão perto do sucesso e preferiram desistir..
UM CASAMENTO CENTRADO EM CRISTO É UM CASAMENTO QUE DURA UMA VIDA TODA.
sexta-feira, 20 de agosto de 2010
Melhores pensamentos: As leis
As leis são como as teias de aranha que apanham os pequenos insetos e são rasgadas pelos grandes. (Solon)
quarta-feira, 18 de agosto de 2010
terça-feira, 17 de agosto de 2010
Melhores textos: As colheres de cabo comprido
Conta uma lenda que Deus convidou um homem para conhecer o céu e o inferno.
Foram primeiro ao inferno.
Ao abrirem uma porta, o homem viu uma sala em cujo centro havia um caldeirão de substanciosa sopa e à sua volta estavam sentadas pessoas famintas e desesperadas.
Cada uma delas segurava uma colher, porém de cabo muito comprido, que lhes possibilitava alcançar o caldeirão, mas não permitia que colocassem a sopa na própria boca. O sofrimento era grande.
Em seguida, Deus levou o homem para conhecer o céu.
Entraram em uma sala idêntica à primeira: havia o mesmo caldeirão, as pessoas em Volta e as colheres de cabo comprido. A diferença é que todos estavam saciados.
Não havia fome, nem sofrimento. 'Eu não compreendo', disse o homem a Deus, 'por que aqui as pessoas estão felizes enquanto na outra sala morrem de aflição, se é tudo igual?'
Deus sorriu e respondeu:
Você não percebeu?
É Porque aqui eles aprenderam a dar comida uns aos outros.
Moral: Temos três situações que merecem profunda reflexão:
1. Egoísmo: as pessoas no 'inferno' estavam altamente preocupadas com a sua própria fome, impedindo que se pensasse em alternativas para equacionar a situação;
2. Criatividade: como todos estavam querendo se safar da situação caótica que se encontravam, não tiveram a iniciativa de buscar alternativas que pudessem resolver o problema;
3. Equipe: se tivesse havido o espírito solidário e ajuda mútua, a situação teria sido rapidamente resolvida.
Conclusão: Dificilmente o individualismo consegue transpor barreiras.
O espírito de equipe é essencial para o alcance do sucesso. Uma equipe participativa, homogênea, coesa, vale mais do que um batalhão de pessoas com posicionamentos isolados. Isso vale para qualquer área de sua vida, especialmente a profissional.
Enviado por Stefano Satin
segunda-feira, 16 de agosto de 2010
sexta-feira, 13 de agosto de 2010
Melhores dicas: Como fazer uma boa apresentação
Como apresentar um projeto e
manter a platéia acordada
1) Se você fala rápido demais, repita as mensagens mais importantes usando outras palavras. Quem não entendeu da primeira vez entenderá da segunda. Se fala devagar, não desvie o olhar da platéia nos instantes de pausas mais prolongadas. Após o intervalo, volte a falar com mais ênfase.
2) Cuidado com os grunhidos "né", e "tá". Além de horríveis, demonstram insegurança.
3) Conheça o interlocutor. Se o grupo estiver familiarizado com o tema, não simplifique as informações.
4) Nunca, jamais, em hipótese alguma decore a palestra. Faça um roteiro: conte o problema, apresente a solução e, por fim, demonstre sua esperança no apoio dos diretores ao projeto.
5) Nada de tecnofobia. Mostre quanto você está antenado com as tecnologias e vá direto ao computador. Com o sistema datashow, você dá um clique cada vez que quer mudar a página. E se o computador pifar? Leve umas cartolinas com as principais informações da palestra. "Você vai mostrar que está sempre pronto para enfrentar o pior", diz Polito.
6) Cuidado com a postura. Não fale com as mãos nas costas, mantenha o paletó abotoado e olhe para todas as pessoas da platéia alternadamente. Há dois erros que as pessoas costumam cometer numa apresentação: falta de gestos ou excesso de gestos. Use-os, mas com moderação.
7) Evite as piadas. O risco de ninguém achar graça é grande e aí, meu chapa, vai ser difícil segurar a apresentação numa boa. Deixe a piada para o final, se for o caso.
8) Corrija problemas de dicção com dois exercícios bem simples. Morda o dedo indicador e leia em voz alta o mais claro possível. Dois minutos por dia bastam. Outro: leia poesias
Dicas de Reinaldo Polito concedidas à Revista Você S.A., em abril de 1998, para Maria Tereza Gomes
Esses e outros conceitos são desenvolvidos no curso de expressão verbal ministrado pelo Professor Reinaldo Polito.
Escolha o mais apropriado para você - Cursos
"Permitida a reprodução desde que citada a fonte - www.polito.com.br"
Dicas para usar bem o humor
Não se limite apenas às palavras. Use todos os recursos de que puder dispor, como a expressão corporal, a inflexão da voz e, principalmente, a pausa.
2) Evite sempre a vulgaridade. Mesmo que as pessoas possam rir, resista. A médio e longo prazo, sua imagem irá se deteriorando e você perderá credibilidade.
3) História boa é história nova, fresquinha, colhida no pé. Só narre um fato antigo ou conhecido se puder dar a ele uma roupagem tão nova que o faça parecer inédito.
4) Procure só usar o humor que esteja diretamente ligado ao assunto que aborda, a não ser que seu objetivo seja o de reconquistar a atenção do ouvinte, pois, neste caso, excepcionalmente, não precisará estar relacionado ao tema.
5) Faça com que o humor pareça estar sempre nascendo no momento da sua apresentação, fruto da sua presença de espírito. Assim, terá mais graça e valorizará ainda mais a sua imagem.
6) Prefira fazer humor a partir da circunstância da apresentação, usando fatos ou pessoas do próprio ambiente.
7) Histórias longas são o maior veneno para o humor. Quanto mais breve puder ser, melhor. Treine essa qualidade no dia-a-dia, fazendo tiradas bem-humoradas, rápidas, brevíssimas.
8) Cuidado para não parecer pretensioso. Ao usar o humor, não demonstre estar se vangloriando do seu feito. Ria como se estivesse surpreso com a própria graça.
9) Minha avó já dizia: graça por graça, uma vez só basta - portanto, nada de querer bancar o engraçadinho o tempo todo. Lembre-se de que tem uma mensagem para transmitir e que o humor o está ajudando nesta tarefa. A não ser que o objetivo seja só o de entreter as pessoas.
10) Esteja pronto para a desgraça. Nem sempre o humor dá resultado. Assim, esteja preparado com um plano B. Se não der certo, faça uma auto-gozação dizendo por exemplo que essa foi muito ruim, que não teve mesmo muita graça. Quase sempre funciona.
Pecados capitais da linguagem oral
1) Exemplo: "Haja visto o progresso da ciência..."
Explicação: a forma "haja visto" não se aplica a este caso. O correto é "haja vista", e não varia. "Rubens Barrichello poderá ser campeão, haja vista o progresso que tem feito com o novo carro".
2) Exemplo: "Para mim não errar..."
Explicação: "mim" não pode ser sujeito, apenas complemento verbal ("Ele trouxe a roupa para mim"). Também pode completar o sentido de adjetivos: "Fica difícil para mim..."
3) Exemplo: "Vou estar enviando o fax..."
Explicação: embora não seja gramaticalmente incorreto, o gerúndio é uma praga. É feio e desnecessário. Melhor dizer "Vou enviar o fax".
4) Exemplo: "Ir ao encontro de...", "ir de encontro a..."
Explicação: muita gente acha que as duas expressões significam a mesma coisa. Errado. "Ir ao encontro de..." é o mesmo que estar a favor. "Ir de encontro a..." significa estar contra, discordar.
5) Exemplo: "Eu, enquanto diretor de marketing..."
Explicação: também é inadequado. Melhor dizer "Eu, como diretor de marketing..."
6) Exemplo: "Fazem muitos anos..."
Explicação: quando o verbo "fazer" se refere a tempo, ou indica fenômenos da natureza, não pode ser flexionado. Diz-se: "Faz dois anos que trabalho na empresa", "Faz seis meses que me casei".
7) Exemplo: "A nível de Brasil..."
Explicação: "a nível de" é uma expressão inútil. Pode ser suprimida ou substituída por outras. Exemplo. Em vez de "A empresa está fazendo previsões a nível de mercado latino-americano", use "A empresa está fazendo previsões para o mercado latino-americano".
8) Exemplo: "Não tive qualquer intenção de errar"
Explicação: não se deve usar "qualquer" no lugar de "nenhum"em frases negativas. O certo é dizer "Não tive nenhuma intenção de errar".
9) Exemplo: "Há dez anos atrás..."
Explicação: redundâncias enfeiam o discurso. Melhor dizer "Há dez anos" ou "Dez anos atrás". "Há dez anos atrás" é o mesmo que "um plus a mais".
10) Exemplo: "Éramos em oito na reunião"
Explicação: não se usa a preposição "em" entre o verbo ser e o numeral. O correto é dizer "Éramos oito".
Explicação: a forma "haja visto" não se aplica a este caso. O correto é "haja vista", e não varia. "Rubens Barrichello poderá ser campeão, haja vista o progresso que tem feito com o novo carro".
2) Exemplo: "Para mim não errar..."
Explicação: "mim" não pode ser sujeito, apenas complemento verbal ("Ele trouxe a roupa para mim"). Também pode completar o sentido de adjetivos: "Fica difícil para mim..."
3) Exemplo: "Vou estar enviando o fax..."
Explicação: embora não seja gramaticalmente incorreto, o gerúndio é uma praga. É feio e desnecessário. Melhor dizer "Vou enviar o fax".
4) Exemplo: "Ir ao encontro de...", "ir de encontro a..."
Explicação: muita gente acha que as duas expressões significam a mesma coisa. Errado. "Ir ao encontro de..." é o mesmo que estar a favor. "Ir de encontro a..." significa estar contra, discordar.
5) Exemplo: "Eu, enquanto diretor de marketing..."
Explicação: também é inadequado. Melhor dizer "Eu, como diretor de marketing..."
6) Exemplo: "Fazem muitos anos..."
Explicação: quando o verbo "fazer" se refere a tempo, ou indica fenômenos da natureza, não pode ser flexionado. Diz-se: "Faz dois anos que trabalho na empresa", "Faz seis meses que me casei".
7) Exemplo: "A nível de Brasil..."
Explicação: "a nível de" é uma expressão inútil. Pode ser suprimida ou substituída por outras. Exemplo. Em vez de "A empresa está fazendo previsões a nível de mercado latino-americano", use "A empresa está fazendo previsões para o mercado latino-americano".
8) Exemplo: "Não tive qualquer intenção de errar"
Explicação: não se deve usar "qualquer" no lugar de "nenhum"
9) Exemplo: "Há dez anos atrás..."
Explicação: redundâncias enfeiam o discurso. Melhor dizer "Há dez anos" ou "Dez anos atrás". "Há dez anos atrás" é o mesmo que "um plus a mais".
10) Exemplo: "Éramos em oito na reunião"
Explicação: não se usa a preposição "em" entre o verbo ser e o numeral. O correto é dizer "Éramos oito".
O jeito simples de falar bem em público
Veja como pode ser simples planejar e fazer apresentações de sucesso. Acompanhe passo a passo um conjunto de regras que irão ajudá-lo a falar em público com segurança e desembaraço.
1) A naturalidade pode ser considerada a melhor regra da boa comunicação
1) A naturalidade pode ser considerada a melhor regra da boa comunicação
· Se você cometer alguns erros técnicos durante uma apresentação em público, mas comportar-se de maneira natural e espontânea tenha certeza de que os ouvintes ainda poderão acreditar nas suas palavras e aceitar bem a mensagem.
· Entretanto, se usar técnicas de comunicação, mas apresentar-se de forma artificial, a platéia poderá duvidar das suas intenções.
· A técnica será útil quando preservar suas características e respeitar seu estilo de comunicação.
· Apresentando-se com naturalidade, irá se sentir seguro confiante e suas apresentações serão mais eficientes.
2) Não confie na memória - leve um roteiro como apoio
2) Não confie na memória - leve um roteiro como apoio
· Algumas pessoas memorizam suas apresentações palavra por palavra imaginando que assim se sentirão mais confiantes. A experiência demonstra que, de maneira geral, o resultado acaba sendo muito diferente. Se você se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas idéias, talvez se sinta desestabilizado e inseguro para continuar. O pior é que ao decorar uma apresentação você poderá não se preparar psicologicamente para falar de improviso e ao não encontrar a informação de que necessita, ficará sem saber como contornar o problema.
· Use um roteiro com as principais etapas da exposição, e frases que contenham idéias completas. Assim, diante da platéia, leia a frase e a seguir comente a informação, ampliando, criticando, comparando, discutindo, até que essa parte da mensagem se esgote. Depois, leia a próxima frase e faça outros comentários apropriados à nova informação, estabeleça outras comparações, introduza observações diferentes até concluir essa etapa do raciocínio.
· Aja assim até encerrar a apresentação.
· Uma grande vantagem desse recurso é que você se sentirá seguro por ter um roteiro com toda a seqüência da apresentação, ao mesmo tempo que terá a liberdade para desenvolver o raciocínio diante do público.
· Se a sua apresentação for mais simples poderá recorrer a um cartão de notas, uma cartolina mais ou menos do tamanho da palma da mão, que deverá conter as palavras-chave, números, datas, cifras, e todas as informações que possam mostrar a seqüência das idéias.
· Com esse recurso você bate os olhos nas palavras que estão no cartão e vai se certificando que a seqüência planejada está sendo seguida.
3) Use uma linguagem correta
3) Use uma linguagem correta
· Uma escorregadinha na gramática aqui, outra ali, talvez não chegue a prejudicar sua apresentação. Afinal, quem nunca comete erros gramaticais que atire a primeira pedra. Entretanto, alguns erros grosseiros poderão prejudicar a sua imagem e a da instituição que estiver representando.
· Tenho relacionado alguns erros comuns cometidos até por aqueles que ocupam posições hierárquicas importantes e sinto que as platéias que os ouvem duvidam da formação e da competência de quem os comete.
· Os mais graves são: "fazem tantos anos", "menas", "a nível de", "somos em seis", "meia tola", entre outros.
· Mesmo que você tenha uma boa formação intelectual, sempre valerá a pena fazer uma revisão gramatical, principalmente quanto à conjugação verbal e às concordâncias.
4) Saiba quem são os ouvintes
Se você fizer a mesma apresentação diante de platéias diferentes talvez até possa ter sucesso, mas por acaso, a previsão, entretanto, é que não atinja os objetivos pretendidos.
4) Saiba quem são os ouvintes
Se você fizer a mesma apresentação diante de platéias diferentes talvez até possa ter sucesso, mas por acaso, a previsão, entretanto, é que não atinja os objetivos pretendidos.
· Cada público possui características e expectativas próprias, e que precisam ser consideradas em uma apresentação.
· Procure saber qual é o nível intelectual das pessoas, até que ponto conhecem o assunto e a faixa etária predominante dos ouvintes. Assim, poderá se preparar de maneira mais conveniente e com maiores chances de se apresentar bem.
5) Tenha começo meio e fim
5) Tenha começo meio e fim
· Guarde essa regrinha simples e muito útil para organizar uma apresentação: Anuncie o que vai falar, fale e conte sobre o que falou.
· Depois de cumprimentar os ouvintes e conquistá-los com elogios sinceros, ou mostrando os benefícios da mensagem, conte qual o tema que irá abordar.
· Ao anunciar qual o assunto que irá desenvolver, a platéia acompanhará seu raciocínio com mais facilidade, porque saberá aonde deseja chegar.
· Em seguida, transmita a mensagem, sempre facilitando o entendimento dos ouvintes. Se, por exemplo, deseja apresentar a solução para um problema, diga antes qual é o problema. Se pretende falar de uma informação atual, esclareça inicialmente como tudo ocorreu até que a informação nova surgisse.
· Use toda argumentação disponível: pesquisas, estatísticas, exemplos, comparações, estudos técnicos e científicos, etc.
· Se, eventualmente, perceber que os ouvintes apresentam algum tipo de resistência, defenda os argumentos refutando essas objeções.
· Finalmente, depois de expor os argumentos e defendê-los das resistência dos ouvintes, diga qual foi o assunto abordado, para que a platéia possa guardar melhor a mensagem principal.
6) Tenha uma postura correta
6) Tenha uma postura correta
· Evite os excessos, inclusive das regras que orientam sobre postura.
· Alguns, com o intuito de corrigir erros, partem para os extremos e condenam até atitudes que, em determinadas circunstâncias, são naturais e corretas.
· Assim, cuidado com o "não faça", "não pode", "está errado" e outras afirmações semelhantes. Prefira seguir sugestões que dizem "evite", "desaconselhável", "não é recomendável", e outras que se pareçam com essas.
· Portanto, evite apoiar-se apenas sobre uma das pernas e procure não deixá-las muito abertas ou fechadas. É importante que se movimente diante dos ouvintes para que realimentem a atenção, mas esteja certo de que o movimento tem algum objetivo, como por exemplo, destacar uma informação, reconquistar parcela do auditório que está desatenta, etc. caso contrário é preferível que fique parado.
· Cuidado com a falta de gestos, mas seja mais cauteloso ainda com o excesso de gesticulação.
· Procure falar olhando para todas as pessoas da platéia, girando o tronco e a cabeça com calma, ora para a esquerda, ora para a direita, para valorizar e prestigiar a presença dos ouvintes, saber como se comportam diante da exposição e dar maleabilidade ao corpo, proporcionando, assim, uma postura mais natural.
· O semblante é um dos aspectos mais importantes da expressão corporal, por isso dê atenção especial a ele. Verifique se ele está expressivo e coerente com o sentimento transmitido pelas palavras. Por exemplo, não demonstre tristeza quando falar em alegria.
· Evite falar com as mãos nos bolsos, com os braços cruzados ou nas costas. Também não é recomendável ficar esfregando as mãos, principalmente no início, para não passar a idéia de que está inseguro ou hesitante.
7) Seja bem-humorado
7) Seja bem-humorado
· Nenhum estudo comprovou que o bom-humor consegue convencer ou persuadir os ouvintes. Se isso ocorresse os humoristas seriam sempre irresistíveis. Entretanto, é óbvio que um orador bem-humorado consegue manter a atenção dos ouvintes com mais facilidade.
· Se o assunto permitir e o ambiente for favorável, use sua presença de espírito para tornar a apresentação mais leve, descontraída e interessante.
· Cuidado, entretanto, para não exagerar, pois o orador que fica o tempo todo fazendo gracinhas pode perder a credibilidade.
8) Prepare-se para falar
8) Prepare-se para falar
· Assim como você não iria para a guerra municiado apenas com balas suficientes para acertar o número exato de inimigos entrincheirados, também para falar não deverá se abastecer com conteúdo que atenda apenas ao tempo determinado para a apresentação. Saiba o máximo que puder sobre a matéria que irá expor, isto é, se tiver de falar 15 minutos, saiba o suficiente para discorrer pelo menos 30 minutos.
· Não se contente apenas em se preparar sobre o conteúdo, treine também a forma de exposição. Faça exercícios falando sozinho na frente do espelho, ou se tiver condições, diante de uma câmera de vídeo. Atenção para essa dica - embora esse treinamento sugerido dê fluência e ritmo à apresentação, de maneira geral, não dá naturalidade. Para que a fala atinja bom nível de espontaneidade fale com pessoas. Reúna um grupo de amigos, familiares ou colegas de trabalho, ou de classe, e converse bastante sobre o assunto que irá expor.
· Acredite, se conseguir falar de maneira semelhante na frente da platéia será um sucesso.
9) Use recursos audiovisuais
9) Use recursos audiovisuais
· Esse estudo é impressionante - se apresentar a mensagem apenas verbalmente, depois de três dias os ouvintes irão se lembrar de 10% do que falou. Se, entretanto, expuser o assunto verbalmente, mas com auxílio de um recurso visual, depois do mesmo período, as pessoas se lembrarão de 65% do que foi transmitido. Mais uma vez, tome cuidado com os excessos. Nada de Power Point acompanhado de brecadinhas de carro, barulhinhos de máquina de escrever, e outros ruídos que deixaram de ser novidade há muito tempo e por isso podem vulgarizar a apresentação.
· Um bom visual deverá atender a três grandes objetivos: destacar as informações importantes, facilitar o acompanhamento do raciocínio e fazer com que os ouvintes se lembrem das informações por tempo mais prolongado. Portanto, não use o visual como "colinha", só porque é bonito, para impressionar, ou porque todo mundo usa. Observe sempre se o seu uso é mesmo necessário.
· Faça visuais com letras de um tamanho que todos possam ler.
· Projete apenas a essência da mensagem em poucas palavras.
· Apresente números em forma de gráficos.
· Use cores contrastantes, mas sem excesso.
· Posicione o aparelho de projeção e a tela em local que possibilite a visualização da platéia e facilite sua movimentação.
· Evite excesso de aparelhos. Quanto mais aparelhos e mais botões maiores as chances de aparecerem problemas.
10) Fale com emoção
10) Fale com emoção
· Fale sempre com energia, entusiasmo, emoção. Se nós não demonstrarmos interesse e envolvimento pelo assunto que estamos abordando, como é que poderemos pretender que os ouvintes se interessem pela mensagem?
· A emoção do orador tem influência determinante no processo de conquista dos ouvintes.
Dez regras básicas para produzir
um bom visual
um bom visual
1. Coloque um título
O título do visual auxilia o ouvinte a identificar imediatamente as informações que irá observar.
Um bom título deve ser simples, de poucas palavras e muito esclarecedor.
Normalmente o título deve ser colocado na parte superior do visual.
2. Faça legendas
Colunas coloridas e linhas horizontais serão apenas colunas coloridas e linhas horizontais se não forem identificadas por legendas.
Facilite a visualização das legendas arredondando os números. Prefira, por exemplo, colocar que a população é de 15 milhões de habitantes, em vez de escrever15.001.600, a não ser que esses 1.600 habitantes sejam muito importantes para a informação - o que é pouco provável.
3. Escreva com letras legíveis
Alguns visuais são produzidos com letras tão pequenas que só quem está nas primeiras fileiras consegue ler. Os demais ficam sem entender do que se trata e, por isso, podem perder o interesse pela exposição.
Escolha letras grandes, com tamanho suficiente para serem lidas por todas as pessoas da sala.
4. Limite a quantidade de tamanho das letras
Você conseguirá melhor uniformidade se usar o máximo de três tamanhos de letra por visual.
Com um número reduzido de tamanho, as letras poderão ser lidas mais rapidamente.
5. Componha frases curtas
Cada frase deve representar em essência uma idéia completa, com o menor número de palavras possível. De maneira geral, seis ou sete palavras são suficientes.
6. Use poucas linhas
Como idéia de grandeza, se o visual for elaborado no sentido horizontal, procure usar seis ou sete linhas. Se for no sentido vertical, poderá chegar a oito ou nove linhas.
7. Use cores
Use, mas não abuse.
Com a facilidade proporcionada pelos atuais programas de computadores, algumas pessoas fazem de seus visuais verdadeiros mostruários de cores e pecam pelo excesso.
Use cores contrastantes para destacar bem as informações e, a não ser que seja muito necessário usar um número maior, estabeleça um limite de três a quatro cores por visual.
8. Use apenas uma idéia em cada visual
Identifique a idéia central da mensagem e restrinja-se a ela no visual.
9. Utilize apenas uma ilustração em cada visual
A ilustração pode ajudar a tornar clara a mensagem, facilitando a compreensão dos ouvintes. Uma única ilustração é suficiente. Se precisar, complemente o visual com setas e flechas que orientem o sentido em que a informação deve ser lida - horizontal, vertical, de cima para baixo, de baixo para cima, etc.
10. Retire tudo o que prejudicar a compreensão da mensagem
Retire todas as informações desnecessárias, como números, gráficos, legendas que possam distrair a concentração ou dificultar o entendimento do ouvinte. Só deixe no visual os dados que facilitem a compreensão da mensagem.
O título do visual auxilia o ouvinte a identificar imediatamente as informações que irá observar.
Um bom título deve ser simples, de poucas palavras e muito esclarecedor.
Normalmente o título deve ser colocado na parte superior do visual.
2. Faça legendas
Colunas coloridas e linhas horizontais serão apenas colunas coloridas e linhas horizontais se não forem identificadas por legendas.
Facilite a visualização das legendas arredondando os números. Prefira, por exemplo, colocar que a população é de 15 milhões de habitantes, em vez de escrever
3. Escreva com letras legíveis
Alguns visuais são produzidos com letras tão pequenas que só quem está nas primeiras fileiras consegue ler. Os demais ficam sem entender do que se trata e, por isso, podem perder o interesse pela exposição.
Escolha letras grandes, com tamanho suficiente para serem lidas por todas as pessoas da sala.
4. Limite a quantidade de tamanho das letras
Você conseguirá melhor uniformidade se usar o máximo de três tamanhos de letra por visual.
Com um número reduzido de tamanho, as letras poderão ser lidas mais rapidamente.
5. Componha frases curtas
Cada frase deve representar em essência uma idéia completa, com o menor número de palavras possível. De maneira geral, seis ou sete palavras são suficientes.
6. Use poucas linhas
Como idéia de grandeza, se o visual for elaborado no sentido horizontal, procure usar seis ou sete linhas. Se for no sentido vertical, poderá chegar a oito ou nove linhas.
7. Use cores
Use, mas não abuse.
Com a facilidade proporcionada pelos atuais programas de computadores, algumas pessoas fazem de seus visuais verdadeiros mostruários de cores e pecam pelo excesso.
Use cores contrastantes para destacar bem as informações e, a não ser que seja muito necessário usar um número maior, estabeleça um limite de três a quatro cores por visual.
8. Use apenas uma idéia em cada visual
Identifique a idéia central da mensagem e restrinja-se a ela no visual.
9. Utilize apenas uma ilustração em cada visual
A ilustração pode ajudar a tornar clara a mensagem, facilitando a compreensão dos ouvintes. Uma única ilustração é suficiente. Se precisar, complemente o visual com setas e flechas que orientem o sentido em que a informação deve ser lida - horizontal, vertical, de cima para baixo, de baixo para cima, etc.
10. Retire tudo o que prejudicar a compreensão da mensagem
Retire todas as informações desnecessárias, como números, gráficos, legendas que possam distrair a concentração ou dificultar o entendimento do ouvinte. Só deixe no visual os dados que facilitem a compreensão da mensagem.
Melhores textos: 50 Lições de Liderança
NÚCLEO RH
Consultoria e Desenvolvimento
Você acha que estes são tempos loucos?
Você ainda não viu nada! Tudo vai ficar muito mais louco, turbulento e difícil. Por Tom Peters
Senhoras e senhores, “coloquem o cinto de segurança”. Por favor, voltem imediatamente para os seus lugares! Certifiquem-se de que suas mesinhas estão travadas. Coloquem o assento na posição vertical. Agora, controlem-se: Estamos entrando em tempos turbulentos!
Os últimos anos foram definitivamente loucos. Para os próximos cinco, teremos de passar de loucos a complemente loucos. Nossa vida profissional será recheada de altas apostas, alto risco, incerteza e ambigüidade. E, claro, desempenho rigoroso. Você terá de inventar a própria carreira, estabelecer sua
marca, promover seu projeto individual. Nesse caos, uma nova liderança vai emergir como o elemento mais
importante do mundo dos negócios. E liderança, diz o consultor Tom Peters, é o atributo que tem tem a maior demanda e a menor oferta no mercado.
1. Líderes visionários são importantes. Mas grandes administradores são fundamentais. A liderança tornou-se tão caaaalma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma visão. Administração? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que estão no fim da linha. Bem, visão é uma coisa muito elegante, mas a excelência mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores são o cimento de uma organização, Eles criam e mantêm unidas as pessoas que detêm o poder nas companhias de alto desempenho. Não se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que “os administradores são chatos e os líderes são calmos”. Em vez disso, siga o Princípio de Peters: “Os líderes são calmos. Os administradores também.”
2. Sim, há épocas em que o culto da personalidade funciona! O.k., aqui vai o caminho paradoxal e ziguezagueante da liderança em tempos aloprados. É verdade que há épocas de verdadeiro perigo corporativo em que ninguém consegue fazer o que é necessário – a não ser um líder visionário de estatura maior do que a vida. Na minha opinião, o primeiro líder de negócios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse teor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler, em 1978, a
companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um país volta-se para líderes carismáticos em tempos de guerra. Há épocas em que necessitamos de um líder que ofereça uma visão grandiosa, popular – alguém que simbolize um novo enfoque para os negócios.
3. A liderança é confusa como o diabo. Mantra número 1 da liderança: tudo depende. Há vários anos Victor Vroom, professor de organização e administração em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que eles diziam: que nós temos de pensar sobre liderança situacional – a pessoa certa, o estilo certo, para a situação certa. Ví isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os negócios elegeram Alonzo McDonald como sócio- administrador. Não fizeram isso por gostar dele (ele não era da espécie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os sócios o chutaram para a Casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: “A situação é que manda”. Um líder para todas as épocas? Você está sonhando!
4. No que se refere a talento, a liderança não é coisa de rendimento-médio. “Não existe um eu em um time.” Que bobagem! Será que alguém realmente pensa que o técnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe é importante. Não – o trabalho de equipe não significa baixar o nível de alguém extremamente talentoso pelo menor denominador comum. Linha final: os times espetaculares invariavelmente são constituídos por indivíduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com auxílio de um líder talentoso, porém, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo.
5. Líderes amam a confusão. Um líder que mereça ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho – aquele que vê cada uma das almas que lhe foram confiadas como peças únicas. O professor que você deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. Não há confusão – e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Você quer uma liderança? Vá procurar um incrível professor e veja o jogo que ele faz com a classe.
6. O líder raramente é – ou nunca é? – o que apresenta o melhor desempenho. Um vez lí que as três maiores transições psicológicas que um ser humano adulto enfrenta são o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma desses situações as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. É por isso que não há decisão mais importante para uma companhia do que a de
selecionar os seus gestores de primeiro escalão. O melhor líder de um time raramente é o melhor jogador. É
apenas o que acabamos de dizer: o melhor líder. Os líderes divertem-se orquestrando o trabalho de outros
– e não o executando eles próprios.
7. Líderes entregam em domicílio. Se você quer ser um verdadeiro líder, precisa imitar o entregador de pizzas: é melhor entregar em domicílio! Nos últimos cinco anos, as idéias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados.
8. Líderes criam o seu próprio destino. Acredite: durante os próximos cinco anos não haverá lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinação pessoal de liderar sobreviverão – e isso é verdade para todos os níveis de todas as organizações. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experiência que a Marinha ou o Exército podem passar a alguém é que os líderes são necessários em todos os níveis. É isso o que acontece também hoje nas guerras e corporações. A verdadeira batalha começa quando o computador é posto fora de combate, o capitão é morto, o tenente é gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilíbrio das coisas. Isso é liderança em todos os níveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administração.
9. Líderes vencem usando logística. Visão – claro. Estratégia – sim. Mas quando você vai para a guerra deve ganhar usando logística superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mídia focalizou a estratégia que foi usada por Colin Power e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinião, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gênio que cuidou de toda a parte logística. Não importa o quanto a
sua visão e a sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter soldados, armas, veículos, gasolina, comida – e botas, pelo amor de Deus! – para dar às pessoas certas, no lugar e na hora certa.
10. Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. Quando tudo está preparado, o que importa são os relacionamentos que os líderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas McArthur era: “Nunca dê uma ordem que não possa ser obedecida”. As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos – esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança disponível no mundo de hoje está com as mulheres!
11. Líderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual é o item mais restrito hoje, amanhã e depois de amanhã? O tempo. O futuro pertence ao líder que consegue fazer uma dúzia de coisas simultaneamente. E quem é ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem é melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso é uma pessoa de mil ofícios! Vamos chamar as mulheres de líderes!
12. Líderes se comprazem com a ambigüidade. Os próximos cinco anos serão uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os líderes serão desafiados não apenas a tomar decisões baseadas em fatos. Terão também de entender o sentido dos sinais conflitantes e difíceis de
detectar que chegam através do nevoeiro e do barulho. Líderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigüidade.
13. Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negócios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, você é um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder está difuso, as alianças estão sempre mudando e os canais das tomadas de decisão são fluidos e indiretos. O jogo de hoje é: eletrifique seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma decisão de alto impacto é construir, alimentar e mobilizar uma rede de influenciadores-chave em cada nível.
14. A liderança é a arte do improviso. O jogo – aliás, o livro essencial de regras – muda continuamente. A competição muda o tempo todo. Assim, os líderes precisam também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para eles próprios, para sua equipe e para os sócios.
15. Líderes confiam nos seus instintos. “Intuição” é uma palavra que adquiriu uma conotação ruim. Intuição é a nova física. É uma maneira prática, einsteiniana , de tomar decisões difíceis, Linha fina: quanto mais loucos os tempos, mais os líderes devem desenvolver sua própria intuição – e confiar nela.
16. Líderes confiam na confiança. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility – How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, nós exigimos alguém em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um líder que aparece, faz as coisas mais difíceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.
17. Líderes são monstros natos no que se refere a assumir o poder. Há duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como líder. A primeira é que ele criou mais valor para os acionistas da da GE do que qualquer outro líder dos dias modernos. Ele também criou mais líderes do que ninguém. Quando pensamos em Welch, não o associamos à palavra “visão”, mas a padrões rigorosos de
desempenho, conquista de poder, liderança e desenvolvimento de talento. Aliás, Welch é um grande gestor.
18. Líderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, há dez anos, uma intuição brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizações de aprendizado. Minha campanha em 2001 as companhias devem ser organizações capazes de esquecer. A Enron, que tem sido definida como a mais inovadora das corporações norte-americanas, é o mais importante exemplo disso. Ela não está amarrada ao que fez ontem. Você tem uma idéias? Não hesite. Trabalhe nela enquanto ela é original! Não funciona? Tente outra coisa.
19. Líderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos estão preocupados com a criação de organizações de lato desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizações com altos padrões de desvio! Líderes sabem que as organizações precisam renovar as reservas de genes. É o que acontece quando os líderes esquecem as práticas antigas e abrem sua mente às novas. Isso também acontece – e de uma maneira mais eficiente – quando os líderes aparecem com novas pessoas, que tenham idéias novas. Como líder, faça com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20. Líderes cometem erros – e não esquentam a cabeça com isso. Ninguém – repito, ninguém – faz tudo certo na primeira vez. A maioria não faz nem na segundam nem na terceira, nem na Quarta. Winston Churchill disse que “sucesso é a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo”. Churchill fracassou de missão em missão – até que deparou com uma grande missão e salvou o mundo. À medida que os tempos ficam mais loucos, você verá um número maior de erros. Quando você comete erros, tem de reconhecê-los logo, mudar – para amanhã cometer erros mais friamente.
21. Líderes amam trabalhar com outros líderes. John Roth, presidente da Nortel, diz: “A nossa estratégia deve se ligar à de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentramos nos clientes que ficam na defensiva, também nos tornaremos defensivos”. AMÉM! Os líderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se você estiver trabalhando com pessoas que são líderes, que têm clientes que também são líderes que compram de fornecedores que são líderes – então você poderá se manter na liderança durante os próximos cinco anos. Líderes trabalham com líderes. É isso aí – muito simples.
22. Líderes têm humor. Ninguém é infalível. Para sobreviver nestes tempos difíceis, você terá de rir de si mesmo e das situações muito mais vezes do que imagina. O humor é a melhor arma para evitar que você e sua equipe enlouqueçam.
23. Líderes criam marcas. Você não será um líder nos próximos cinco anos se não for capaz disso. A capacidade de criar uma marca é que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idéias que dão corpo à empresa. Essa é a marca registrada de um líder. Se você ainda não consegue fazer isso, trate de aprender.
24. Líderes também sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos loucos, as especificações do caráter corporativo devem estar abertas a uma re4avaliação constante. O que funcionou nos últimos cinco anos poderá funcionar, mas também poderá não funcionar nos próximos cinco anos.
25. Líderes têm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez palavra melhor para isso seja “graça”. Eu adoro esta citação, da designer Celeste Cooper:” A minha palavra favorita é graça - seja ela graça extraordinária, graça salvadora, graça sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para
a beleza – seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente”. Os líderes que podem mudar a nossa vida não se intimidam com palavras como graça, beleza e gosto.
26. Líderes não criam seguidores, criam mais líderes. Um número grande de líderes antiquados mede a sua influência pelo número de seguidores que diz Ter. Mas os maiores líderes são os que não têm seguidores. É só pensar em Martin Luther King Jr. Ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.
27. Líderes gostam do arco íris – por razões complemente pragmáticas. Mas uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: “diversidade”. Diversidade, durante os últimos 20 anos, transformou-se na “coisa certa a fazer”. Bem, quando os tempos são difíceis, a diversidade não é só uma boa coisa – ela é um item de sobrevivência. O que se tem contra a diversidade é o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo está passando por mudanças repentinas, imprevisíveis e assustadoras, você precisa de Ter uma reserva de diversidade de genes. Você precisa Ter múltiplos pontos de vista. Em suma época heterogênea, a homogeneidade é insatisfatória!
28. Líderes não sucumbem ao próprio sucesso. Um número grande de pessoas obteve sucesso – um sucesso realmente grande – nos últimos cinco anos. Algumas delas pensam que são responsáveis por isso. Mas, em tempos difíceis, os líderes não acreditam No que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizações se mostrem complacentes! A confiança gera um sentimento de infantilidade. Mais uma vez: amém.
29. Líderes nunca são apanhados lutando na guerra passada. Esse é o velho problema dos generais recobertos de medalhas: estão sempre se preparando para lutar na última guerra. A lição tirada da História, aplica-se ao mundo dos negócios. Em que ramo de negócio você está? A única resposta que faz sentido no mundo de hoje é: só Deus sabe? Você pertence ao time que começou a usar a Internet logo que ela apareceu? Ótimo! O único problema é que a Internet ainda está usando fraudas. Só agora os velhos gigantes estão despertando para usar o seu potencial. Qual é seu próximo ato totalmente novo?
30. Os líderes têm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em não jogar fora o bebê junto com a água do banho. Já falei que estes nossos tempo são paradoxais? Pois são. Mas aqui está o outro lado
da moeda: Enquanto está combatendo a coerência você deve agir de maneira coerente. Para ser
‘”excelente” (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), você deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produção também excelente. Mas a obsessão que permite que você atinja objetivos
de ganho e de qualidade é que o torna vulnerável às novas e estranhas ameaças. Imagine só: gostar da
água do banho e ter de jogá-la fora.
31. Líderes prezam os assassinos que há dentro da sua organização. Os líderes, conscientemente ou não ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Os líderes verdeiramente grandes passam ao nível seguinte. Eles procuram na organização quem queira ultrapassar a sua própria sabedoria e reverenciam essas pessoas. Os grandes líderes honram as pessoas que querem depô-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros líderes aclamam Brutus!
32. Líderes adoram a tecnologia. A tecnologia é a arquiteta da mudança. Você de amá-la e não simplesmente gostar ou tolerar. Se não, você se tornará sua vítima e não seu parceiro de mudanças. Não é preciso se transformar em um técnico. Mas você tem de adotá-la e cuidar dela. Ela é sua amiga, sua amante e às vezes lhe será infiel. Não importa. Ela está remodelando o mundo. E você deve pular alegremente para dentro dela – essa é a melhor maneira de amá-la.
33. Líderes sempre têm uma paixão escondida na manga. Líderes sonham em technicolor, vêm o mundo com cores mais brilhantes, e imagens mais definidas e de alta resolução. Em última análise,
liderança é ter, criar, mostrar e difundir energia. Os líderes emocionam, irrompem e têm um entusiasmo sem limites. O lógica é: se você não amar o que está fazendo, se não estiver completamente apaixonado pelo seu projeto, sua equipe, seus clientes e sua empresa, então por que diabos está fazendo tudo isso? E por
que, com mil diabos, esperaria que alguém o seguisse?
34. Líderes sabem: energia gera energia. Cada empresa ou equipe ou projeto bem sucedido funciona com apenas uma coisa: energia. A tarefa do líder é transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas, às vezes, a situação fica preta e o resultado parece duvidoso. Então eu digo: faça de conta, porque a energia é essencial. E se você tem de fingir, finja! Pois é assim que você dará o pontapé inicial no ciclo energético. A natureza fará o resto e a energia começará a fluir. Resumido: o função do líder é ser um distribuidor de entusiasmo.
35. Líderes organizam a comunidade. Não importa se você está descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que você faz é estabelecer raízes. O cargo que ocupa pode indicar que você é um líder. Você tem de levar seus clientes a votarem em você, seus fornecedores e seus empregados também. E como agir para eles fazerem algo mais que simplesmente aparecer? Você os recruta e vai ganhando o voto deles dia-a-dia.
36. Líderes respeitam os outros. A essência dessa mensagem é: para conquistar o respeito respeite os outros. Converse e ouça seu funcionário da mesma maneira como ouve e fala com o gerente ou com o seu diretor. Interesse-se profundamente pelo que ele é e tem a dizer. Atenção. Respeito. Os líderes se importam com as suas conexões, porque as move montanhas.
37. Líderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito, fazendo por exemplo uma viagem de
6 mil milhas para realizar uma reunião de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era CEO da Verifone, viajou uma vez da África do Sul ao Colorado e fez uma palestra de uma hora para apenas 30 pessoas. Por que? Porque 3 meses antes dessa data ele prometera estar lá Eu garanto que as pessoas prestaram um atenção enorme
no que ele disse.
38. Liderança é desempenho. Você de estar consciente de seu comportamento, porque todas as outras pessoas estão. Os líderes se esforçam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito somente à ação, mas também à atuação.
39. Líderes são grandes contadores de histórias. Um desempenho tem de Ter um roteiro. Porque as histórias são coisas reais. Falam do que lembramos, como aprendemos e visualizamos as coisas que podem se realizar. Se você quiser despertar o interesse, apresente não somente números, pois são aborrecidos. Conte-lhes uma história. As histórias são sempre pessoais, apaixonadas e preenchem um propósito.
40. Líderes dão uma causa a cada pessoa. Se você quiser que as pessoas prestem muita atenção,
aliste-as numa causa que possa despertar seu interesse. Todos fazemos o impossível por uma causa. Mas por um negócio, apenas trabalhamos. Qual é a sua causa?
41. Líderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Caráter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que pareceria blablablá para o mundo dos negócios é material que merece a atenção dos líderes – sempre. É por isso que a liderança é uma arte e não uma ciência. Se a questão fosse só atingir números, seria só um problema matemático. Mas a liderança é um dos mistérios humanos. Nestes tempos, à medida que se torna mais difícil atingir os números (ou sequer entendê-los), a frustração acarreta a tentação de ser um líder do tipo “deixa que eu resolvo”. Rapidamente veremos porém quem é que vai conservar a energia
da empresa diante da ambigüidade e da adversidade.
42. Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer a diferença. Chame isso de otimismo insano ou excesso de autoconfiança. E isso não é ter um ego inflado mas um saudável e inquestionável senso de adequação. Um líder assim atrai outros que partilham desse sentimento, e a partir dele surge uma equipe que fará a diferença.
43. Líderes sempre acham tempo para usar o telefone. Nos livros há uma forte contracorrente afirmando que os líderes são pessoas de ação! Eles são, também, grandes faladores: falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra até que você não possa suportar mais o som da sua própria voz – e, depois, repetir a mensagem. Quando você começar a ficar saturado dela,
provavelmente é que ela estará sendo difundida na organização. Não é possível ser um líder do tipo forte e silencioso. Você tem de ser um comunicador incansável.
44. Líderes escutam com toda a atenção. Falam. Escutam. Não, você não tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que está realmente escutando o que lhe dizem, estará demonstrando respeito pelas pessoas. Ouça enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.
45. Líderes tem prazer em rodear-se de pessoas que são mais espertas que eles próprios. Não se desespere, porque você não achará todas as respostas. E o que é mais importante: não se espera mais que você as tenha. Porque ninguém pode ter todas as respostas! O que esperam é que você contrate pessoas – em todos os níveis da organização – que tenham as respostas. Se tiver confiança suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que você próprio, será conhecido como um líder audacioso. Do contrário, parecerá fraco e inseguro.
46. Grandes líderes são grandes políticos. Liderança não é coisa pra gente fraca. É o mundo real da política organizacional e do que é preciso fazer para que as coisas sejam concluídas. Não é o endosso do jogo sujo. Estou só dizendo que não se pode fingir que o jogo não vai ficar duro. Vai.
47. Líderes criam um sentido para as coisas. Assim, não é somente tomar decisões e fazer produtos ou serviços. Sua função é também criar significados. São eles que possibilitam a absorção de um propósito definido no meio do caos, mudança ou entulho do mundo global.
48. Líderes aprendem. Adivinhe a pior coisa que pode acontecer a você como líder? Exaurir o seu capital intelectual. Pelo fato de estar tão ocupado em fazer, em produzir, você pode parar de aprender. Seu prazo de validade pode vencer e você nem se dar conta.
49. Líderes...? Agora é com você: qual é a sua proposta para tempos tão difíceis? O que, na sua opinião, os líderes devem fazer para ter sucesso nos próximos 5 anos?
50. Os verdadeiros líderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto além do seu prazo de validade. Como saber a hora de parar? Quando você sabe que uma idéia não vai funcionar antes mesmo de experimentá-la, quando vê um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando já resolveu tantas vezes a mesma coisa, que ela já não apresenta mais o mesmo interesse. Quando você lembra que se tornou um líder por representar um desafio ao convencional e reconhece que agora você representa o status quo. Quando você deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista. Então, volte ao número 1 e recomece tudo outra vez.
Rua Pernambuco, 189 – 13o andar – Cep 30130-150 - BH/MH - Pabx: (31) 3213-6565 e-mail: nucleovg@brfree.com.br
Consultoria e Desenvolvimento
Você acha que estes são tempos loucos?
Você ainda não viu nada! Tudo vai ficar muito mais louco, turbulento e difícil. Por Tom Peters
Senhoras e senhores, “coloquem o cinto de segurança”. Por favor, voltem imediatamente para os seus lugares! Certifiquem-se de que suas mesinhas estão travadas. Coloquem o assento na posição vertical. Agora, controlem-se: Estamos entrando em tempos turbulentos!
Os últimos anos foram definitivamente loucos. Para os próximos cinco, teremos de passar de loucos a complemente loucos. Nossa vida profissional será recheada de altas apostas, alto risco, incerteza e ambigüidade. E, claro, desempenho rigoroso. Você terá de inventar a própria carreira, estabelecer sua
marca, promover seu projeto individual. Nesse caos, uma nova liderança vai emergir como o elemento mais
importante do mundo dos negócios. E liderança, diz o consultor Tom Peters, é o atributo que tem tem a maior demanda e a menor oferta no mercado.
1. Líderes visionários são importantes. Mas grandes administradores são fundamentais. A liderança tornou-se tão caaaalma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma visão. Administração? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que estão no fim da linha. Bem, visão é uma coisa muito elegante, mas a excelência mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores são o cimento de uma organização, Eles criam e mantêm unidas as pessoas que detêm o poder nas companhias de alto desempenho. Não se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que “os administradores são chatos e os líderes são calmos”. Em vez disso, siga o Princípio de Peters: “Os líderes são calmos. Os administradores também.”
2. Sim, há épocas em que o culto da personalidade funciona! O.k., aqui vai o caminho paradoxal e ziguezagueante da liderança em tempos aloprados. É verdade que há épocas de verdadeiro perigo corporativo em que ninguém consegue fazer o que é necessário – a não ser um líder visionário de estatura maior do que a vida. Na minha opinião, o primeiro líder de negócios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse teor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler, em 1978, a
companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um país volta-se para líderes carismáticos em tempos de guerra. Há épocas em que necessitamos de um líder que ofereça uma visão grandiosa, popular – alguém que simbolize um novo enfoque para os negócios.
3. A liderança é confusa como o diabo. Mantra número 1 da liderança: tudo depende. Há vários anos Victor Vroom, professor de organização e administração em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que eles diziam: que nós temos de pensar sobre liderança situacional – a pessoa certa, o estilo certo, para a situação certa. Ví isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os negócios elegeram Alonzo McDonald como sócio- administrador. Não fizeram isso por gostar dele (ele não era da espécie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os sócios o chutaram para a Casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: “A situação é que manda”. Um líder para todas as épocas? Você está sonhando!
4. No que se refere a talento, a liderança não é coisa de rendimento-médio. “Não existe um eu em um time.” Que bobagem! Será que alguém realmente pensa que o técnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe é importante. Não – o trabalho de equipe não significa baixar o nível de alguém extremamente talentoso pelo menor denominador comum. Linha final: os times espetaculares invariavelmente são constituídos por indivíduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com auxílio de um líder talentoso, porém, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo.
5. Líderes amam a confusão. Um líder que mereça ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho – aquele que vê cada uma das almas que lhe foram confiadas como peças únicas. O professor que você deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. Não há confusão – e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Você quer uma liderança? Vá procurar um incrível professor e veja o jogo que ele faz com a classe.
6. O líder raramente é – ou nunca é? – o que apresenta o melhor desempenho. Um vez lí que as três maiores transições psicológicas que um ser humano adulto enfrenta são o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma desses situações as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. É por isso que não há decisão mais importante para uma companhia do que a de
selecionar os seus gestores de primeiro escalão. O melhor líder de um time raramente é o melhor jogador. É
apenas o que acabamos de dizer: o melhor líder. Os líderes divertem-se orquestrando o trabalho de outros
– e não o executando eles próprios.
7. Líderes entregam em domicílio. Se você quer ser um verdadeiro líder, precisa imitar o entregador de pizzas: é melhor entregar em domicílio! Nos últimos cinco anos, as idéias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados.
8. Líderes criam o seu próprio destino. Acredite: durante os próximos cinco anos não haverá lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinação pessoal de liderar sobreviverão – e isso é verdade para todos os níveis de todas as organizações. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experiência que a Marinha ou o Exército podem passar a alguém é que os líderes são necessários em todos os níveis. É isso o que acontece também hoje nas guerras e corporações. A verdadeira batalha começa quando o computador é posto fora de combate, o capitão é morto, o tenente é gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilíbrio das coisas. Isso é liderança em todos os níveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administração.
9. Líderes vencem usando logística. Visão – claro. Estratégia – sim. Mas quando você vai para a guerra deve ganhar usando logística superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mídia focalizou a estratégia que foi usada por Colin Power e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinião, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gênio que cuidou de toda a parte logística. Não importa o quanto a
sua visão e a sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter soldados, armas, veículos, gasolina, comida – e botas, pelo amor de Deus! – para dar às pessoas certas, no lugar e na hora certa.
10. Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. Quando tudo está preparado, o que importa são os relacionamentos que os líderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas McArthur era: “Nunca dê uma ordem que não possa ser obedecida”. As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos – esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança disponível no mundo de hoje está com as mulheres!
11. Líderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual é o item mais restrito hoje, amanhã e depois de amanhã? O tempo. O futuro pertence ao líder que consegue fazer uma dúzia de coisas simultaneamente. E quem é ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem é melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso é uma pessoa de mil ofícios! Vamos chamar as mulheres de líderes!
12. Líderes se comprazem com a ambigüidade. Os próximos cinco anos serão uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os líderes serão desafiados não apenas a tomar decisões baseadas em fatos. Terão também de entender o sentido dos sinais conflitantes e difíceis de
detectar que chegam através do nevoeiro e do barulho. Líderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigüidade.
13. Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negócios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, você é um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder está difuso, as alianças estão sempre mudando e os canais das tomadas de decisão são fluidos e indiretos. O jogo de hoje é: eletrifique seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma decisão de alto impacto é construir, alimentar e mobilizar uma rede de influenciadores-chave em cada nível.
14. A liderança é a arte do improviso. O jogo – aliás, o livro essencial de regras – muda continuamente. A competição muda o tempo todo. Assim, os líderes precisam também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para eles próprios, para sua equipe e para os sócios.
15. Líderes confiam nos seus instintos. “Intuição” é uma palavra que adquiriu uma conotação ruim. Intuição é a nova física. É uma maneira prática, einsteiniana , de tomar decisões difíceis, Linha fina: quanto mais loucos os tempos, mais os líderes devem desenvolver sua própria intuição – e confiar nela.
16. Líderes confiam na confiança. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility – How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, nós exigimos alguém em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um líder que aparece, faz as coisas mais difíceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.
17. Líderes são monstros natos no que se refere a assumir o poder. Há duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como líder. A primeira é que ele criou mais valor para os acionistas da da GE do que qualquer outro líder dos dias modernos. Ele também criou mais líderes do que ninguém. Quando pensamos em Welch, não o associamos à palavra “visão”, mas a padrões rigorosos de
desempenho, conquista de poder, liderança e desenvolvimento de talento. Aliás, Welch é um grande gestor.
18. Líderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, há dez anos, uma intuição brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizações de aprendizado. Minha campanha em 2001 as companhias devem ser organizações capazes de esquecer. A Enron, que tem sido definida como a mais inovadora das corporações norte-americanas, é o mais importante exemplo disso. Ela não está amarrada ao que fez ontem. Você tem uma idéias? Não hesite. Trabalhe nela enquanto ela é original! Não funciona? Tente outra coisa.
19. Líderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos estão preocupados com a criação de organizações de lato desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizações com altos padrões de desvio! Líderes sabem que as organizações precisam renovar as reservas de genes. É o que acontece quando os líderes esquecem as práticas antigas e abrem sua mente às novas. Isso também acontece – e de uma maneira mais eficiente – quando os líderes aparecem com novas pessoas, que tenham idéias novas. Como líder, faça com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.
20. Líderes cometem erros – e não esquentam a cabeça com isso. Ninguém – repito, ninguém – faz tudo certo na primeira vez. A maioria não faz nem na segundam nem na terceira, nem na Quarta. Winston Churchill disse que “sucesso é a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo”. Churchill fracassou de missão em missão – até que deparou com uma grande missão e salvou o mundo. À medida que os tempos ficam mais loucos, você verá um número maior de erros. Quando você comete erros, tem de reconhecê-los logo, mudar – para amanhã cometer erros mais friamente.
21. Líderes amam trabalhar com outros líderes. John Roth, presidente da Nortel, diz: “A nossa estratégia deve se ligar à de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentramos nos clientes que ficam na defensiva, também nos tornaremos defensivos”. AMÉM! Os líderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se você estiver trabalhando com pessoas que são líderes, que têm clientes que também são líderes que compram de fornecedores que são líderes – então você poderá se manter na liderança durante os próximos cinco anos. Líderes trabalham com líderes. É isso aí – muito simples.
22. Líderes têm humor. Ninguém é infalível. Para sobreviver nestes tempos difíceis, você terá de rir de si mesmo e das situações muito mais vezes do que imagina. O humor é a melhor arma para evitar que você e sua equipe enlouqueçam.
23. Líderes criam marcas. Você não será um líder nos próximos cinco anos se não for capaz disso. A capacidade de criar uma marca é que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idéias que dão corpo à empresa. Essa é a marca registrada de um líder. Se você ainda não consegue fazer isso, trate de aprender.
24. Líderes também sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos loucos, as especificações do caráter corporativo devem estar abertas a uma re4avaliação constante. O que funcionou nos últimos cinco anos poderá funcionar, mas também poderá não funcionar nos próximos cinco anos.
25. Líderes têm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez palavra melhor para isso seja “graça”. Eu adoro esta citação, da designer Celeste Cooper:” A minha palavra favorita é graça - seja ela graça extraordinária, graça salvadora, graça sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para
a beleza – seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente”. Os líderes que podem mudar a nossa vida não se intimidam com palavras como graça, beleza e gosto.
26. Líderes não criam seguidores, criam mais líderes. Um número grande de líderes antiquados mede a sua influência pelo número de seguidores que diz Ter. Mas os maiores líderes são os que não têm seguidores. É só pensar em Martin Luther King Jr. Ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.
27. Líderes gostam do arco íris – por razões complemente pragmáticas. Mas uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: “diversidade”. Diversidade, durante os últimos 20 anos, transformou-se na “coisa certa a fazer”. Bem, quando os tempos são difíceis, a diversidade não é só uma boa coisa – ela é um item de sobrevivência. O que se tem contra a diversidade é o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo está passando por mudanças repentinas, imprevisíveis e assustadoras, você precisa de Ter uma reserva de diversidade de genes. Você precisa Ter múltiplos pontos de vista. Em suma época heterogênea, a homogeneidade é insatisfatória!
28. Líderes não sucumbem ao próprio sucesso. Um número grande de pessoas obteve sucesso – um sucesso realmente grande – nos últimos cinco anos. Algumas delas pensam que são responsáveis por isso. Mas, em tempos difíceis, os líderes não acreditam No que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizações se mostrem complacentes! A confiança gera um sentimento de infantilidade. Mais uma vez: amém.
29. Líderes nunca são apanhados lutando na guerra passada. Esse é o velho problema dos generais recobertos de medalhas: estão sempre se preparando para lutar na última guerra. A lição tirada da História, aplica-se ao mundo dos negócios. Em que ramo de negócio você está? A única resposta que faz sentido no mundo de hoje é: só Deus sabe? Você pertence ao time que começou a usar a Internet logo que ela apareceu? Ótimo! O único problema é que a Internet ainda está usando fraudas. Só agora os velhos gigantes estão despertando para usar o seu potencial. Qual é seu próximo ato totalmente novo?
30. Os líderes têm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em não jogar fora o bebê junto com a água do banho. Já falei que estes nossos tempo são paradoxais? Pois são. Mas aqui está o outro lado
da moeda: Enquanto está combatendo a coerência você deve agir de maneira coerente. Para ser
‘”excelente” (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), você deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produção também excelente. Mas a obsessão que permite que você atinja objetivos
de ganho e de qualidade é que o torna vulnerável às novas e estranhas ameaças. Imagine só: gostar da
água do banho e ter de jogá-la fora.
31. Líderes prezam os assassinos que há dentro da sua organização. Os líderes, conscientemente ou não ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Os líderes verdeiramente grandes passam ao nível seguinte. Eles procuram na organização quem queira ultrapassar a sua própria sabedoria e reverenciam essas pessoas. Os grandes líderes honram as pessoas que querem depô-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros líderes aclamam Brutus!
32. Líderes adoram a tecnologia. A tecnologia é a arquiteta da mudança. Você de amá-la e não simplesmente gostar ou tolerar. Se não, você se tornará sua vítima e não seu parceiro de mudanças. Não é preciso se transformar em um técnico. Mas você tem de adotá-la e cuidar dela. Ela é sua amiga, sua amante e às vezes lhe será infiel. Não importa. Ela está remodelando o mundo. E você deve pular alegremente para dentro dela – essa é a melhor maneira de amá-la.
33. Líderes sempre têm uma paixão escondida na manga. Líderes sonham em technicolor, vêm o mundo com cores mais brilhantes, e imagens mais definidas e de alta resolução. Em última análise,
liderança é ter, criar, mostrar e difundir energia. Os líderes emocionam, irrompem e têm um entusiasmo sem limites. O lógica é: se você não amar o que está fazendo, se não estiver completamente apaixonado pelo seu projeto, sua equipe, seus clientes e sua empresa, então por que diabos está fazendo tudo isso? E por
que, com mil diabos, esperaria que alguém o seguisse?
34. Líderes sabem: energia gera energia. Cada empresa ou equipe ou projeto bem sucedido funciona com apenas uma coisa: energia. A tarefa do líder é transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas, às vezes, a situação fica preta e o resultado parece duvidoso. Então eu digo: faça de conta, porque a energia é essencial. E se você tem de fingir, finja! Pois é assim que você dará o pontapé inicial no ciclo energético. A natureza fará o resto e a energia começará a fluir. Resumido: o função do líder é ser um distribuidor de entusiasmo.
35. Líderes organizam a comunidade. Não importa se você está descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que você faz é estabelecer raízes. O cargo que ocupa pode indicar que você é um líder. Você tem de levar seus clientes a votarem em você, seus fornecedores e seus empregados também. E como agir para eles fazerem algo mais que simplesmente aparecer? Você os recruta e vai ganhando o voto deles dia-a-dia.
36. Líderes respeitam os outros. A essência dessa mensagem é: para conquistar o respeito respeite os outros. Converse e ouça seu funcionário da mesma maneira como ouve e fala com o gerente ou com o seu diretor. Interesse-se profundamente pelo que ele é e tem a dizer. Atenção. Respeito. Os líderes se importam com as suas conexões, porque as move montanhas.
37. Líderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito, fazendo por exemplo uma viagem de
6 mil milhas para realizar uma reunião de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era CEO da Verifone, viajou uma vez da África do Sul ao Colorado e fez uma palestra de uma hora para apenas 30 pessoas. Por que? Porque 3 meses antes dessa data ele prometera estar lá Eu garanto que as pessoas prestaram um atenção enorme
no que ele disse.
38. Liderança é desempenho. Você de estar consciente de seu comportamento, porque todas as outras pessoas estão. Os líderes se esforçam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito somente à ação, mas também à atuação.
39. Líderes são grandes contadores de histórias. Um desempenho tem de Ter um roteiro. Porque as histórias são coisas reais. Falam do que lembramos, como aprendemos e visualizamos as coisas que podem se realizar. Se você quiser despertar o interesse, apresente não somente números, pois são aborrecidos. Conte-lhes uma história. As histórias são sempre pessoais, apaixonadas e preenchem um propósito.
40. Líderes dão uma causa a cada pessoa. Se você quiser que as pessoas prestem muita atenção,
aliste-as numa causa que possa despertar seu interesse. Todos fazemos o impossível por uma causa. Mas por um negócio, apenas trabalhamos. Qual é a sua causa?
41. Líderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Caráter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que pareceria blablablá para o mundo dos negócios é material que merece a atenção dos líderes – sempre. É por isso que a liderança é uma arte e não uma ciência. Se a questão fosse só atingir números, seria só um problema matemático. Mas a liderança é um dos mistérios humanos. Nestes tempos, à medida que se torna mais difícil atingir os números (ou sequer entendê-los), a frustração acarreta a tentação de ser um líder do tipo “deixa que eu resolvo”. Rapidamente veremos porém quem é que vai conservar a energia
da empresa diante da ambigüidade e da adversidade.
42. Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer a diferença. Chame isso de otimismo insano ou excesso de autoconfiança. E isso não é ter um ego inflado mas um saudável e inquestionável senso de adequação. Um líder assim atrai outros que partilham desse sentimento, e a partir dele surge uma equipe que fará a diferença.
43. Líderes sempre acham tempo para usar o telefone. Nos livros há uma forte contracorrente afirmando que os líderes são pessoas de ação! Eles são, também, grandes faladores: falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra até que você não possa suportar mais o som da sua própria voz – e, depois, repetir a mensagem. Quando você começar a ficar saturado dela,
provavelmente é que ela estará sendo difundida na organização. Não é possível ser um líder do tipo forte e silencioso. Você tem de ser um comunicador incansável.
44. Líderes escutam com toda a atenção. Falam. Escutam. Não, você não tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que está realmente escutando o que lhe dizem, estará demonstrando respeito pelas pessoas. Ouça enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.
45. Líderes tem prazer em rodear-se de pessoas que são mais espertas que eles próprios. Não se desespere, porque você não achará todas as respostas. E o que é mais importante: não se espera mais que você as tenha. Porque ninguém pode ter todas as respostas! O que esperam é que você contrate pessoas – em todos os níveis da organização – que tenham as respostas. Se tiver confiança suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que você próprio, será conhecido como um líder audacioso. Do contrário, parecerá fraco e inseguro.
46. Grandes líderes são grandes políticos. Liderança não é coisa pra gente fraca. É o mundo real da política organizacional e do que é preciso fazer para que as coisas sejam concluídas. Não é o endosso do jogo sujo. Estou só dizendo que não se pode fingir que o jogo não vai ficar duro. Vai.
47. Líderes criam um sentido para as coisas. Assim, não é somente tomar decisões e fazer produtos ou serviços. Sua função é também criar significados. São eles que possibilitam a absorção de um propósito definido no meio do caos, mudança ou entulho do mundo global.
48. Líderes aprendem. Adivinhe a pior coisa que pode acontecer a você como líder? Exaurir o seu capital intelectual. Pelo fato de estar tão ocupado em fazer, em produzir, você pode parar de aprender. Seu prazo de validade pode vencer e você nem se dar conta.
49. Líderes...? Agora é com você: qual é a sua proposta para tempos tão difíceis? O que, na sua opinião, os líderes devem fazer para ter sucesso nos próximos 5 anos?
50. Os verdadeiros líderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto além do seu prazo de validade. Como saber a hora de parar? Quando você sabe que uma idéia não vai funcionar antes mesmo de experimentá-la, quando vê um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando já resolveu tantas vezes a mesma coisa, que ela já não apresenta mais o mesmo interesse. Quando você lembra que se tornou um líder por representar um desafio ao convencional e reconhece que agora você representa o status quo. Quando você deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista. Então, volte ao número 1 e recomece tudo outra vez.
Rua Pernambuco, 189 – 13o andar – Cep 30130-150 - BH/MH - Pabx: (31) 3213-6565 e-mail: nucleovg@brfree.com.br
sábado, 7 de agosto de 2010
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
Melhores textos: Assim mesmo...
Muitas vezes as pessoas são egocêntricas,
ilógicas e insensatas.
Perdoe-as assim mesmo.
Se você é gentil, as pessoas podem acusá-la de
egoísta, interesseira.
Seja gentil assim mesmo.
Se você é vencedor, terão alguns falsos
amigos e alguns inimigos verdadeiros.
Vença assim mesmo.
Se você é honesto e franco, as pessoas
podem enganá-lo.
Seja honesto e franco assim mesmo.
O que você levou anos para construir,
alguém pode destruir de uma hora para outra.
Construa assim mesmo.
O bem que você faz hoje pode
ser esquecido amanhã.
Faça o bem assim mesmo.
Dê ao mundo o melhor de você,
mas isso pode nunca ser o bastante.
Dê o melhor de você assim mesmo.
Veja você que, no final das contas,
é entre você e Deus.
Nunca foi entre você e as outras pessoas.
Madre Tereza de Calcutá
Melhores textos: Viver ou juntar dinheiro? ( Max Gehringer )
Viver ou juntar dinheiro ( Max Gehringer )?
Há determinadas mensagens que, de tão interessantes, não precisam nem sequer de comentários. Como esta, que recebi certa vez. Abre aspas. Li em uma revista um artigo no qual jovens executivos davam receitas simples e práticas para qualquer um ficar rico. Aprendi, por exemplo, que se tivesse simplesmente deixado de tomar um cafezinho por dia, nos últimos quarenta anos, teria economizado 30 mil reais. Se tivesse deixado de comer uma pizza por mês, 12 mil reais. E assim por diante. Impressionado, peguei um papel e comecei a fazer contas. Para minha surpresa, descobri que hoje poderia estar milionário. Bastaria não ter tomado as caipirinhas que tomei, não ter feito muitas das viagens que fiz, não ter comprado algumas das roupas caras que comprei. Principalmente, não ter desperdiçado meu dinheiro em itens supérfluos e descartáveis. Ao concluir os cálculos, percebi que hoje poderia ter quase 500 mil reais na conta bancária. É claro que não tenho esse dinheiro. Mas, se tivesse, sabe o que esse dinheiro me permitiria fazer? Viajar, comprar roupas caras, me esbaldar em itens supérfluos e descartáveis, comer todas as pizzas que quisesse e tomar cafezinhos à vontade. Por isso, me sinto muito feliz em ser pobre. Gastei meu dinheiro com prazer e por prazer. E recomendo aos jovens e brilhantes executivos que façam a mesma coisa que fiz. Caso contrário, chegarão aos 61 anos com uma montanha de dinheiro, mas sem ter vivido a vida. Fecha aspas.
Enviado por Laudiane Souza
quarta-feira, 4 de agosto de 2010
Melhores dicas: Conheça o Slideshare
http://www.slideshare.net/
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domingo, 1 de agosto de 2010
Melhores pensamentos:Palavras
As palavras sabem de nós coisa que ignoramos delas.
René Char
Do livro: O segredo da comunicação interpessoal
René Char
Do livro: O segredo da comunicação interpessoal
Melhores textos: Quanto vale um conselho
PENSAMENTO NACIONAL
Quanto vale um conselho
HSM Management perguntou a 25 dirigentes de empresas de grande sucesso no Brasil qual era o melhor conselho que eles haviam recebido na vida, tão bom a ponto de ter ostensivamente influenciado sua vitoriosa carreira. E surpresa: a necessidade de buscar a felicidade, a aceitação do diferente, a simplicidade e a preocupação com os outros também revertem em sucesso.
Quanto vale um conselho? "Se conselho fosse bom, ninguém dava; vendia." Este é um dito popular muito antigo no Brasil, e bastante utilizado por quem não aceita ouvir conselhos.
Mas, ao que tudo indica, a sabedoria popular errou nesse caso. Em vez do ceticismo escondido nessas palavras, um sentimento sincero de gratidão aflorou na consulta feita por HSM Management a 25 brasileiros extremamente bem-sucedidos.
Eles fizeram mais: mostraram que, ao contrário do que muita gente pensa, os vencedores não nascem prontos; eles se desenvolvem e com ajuda de familiares e de mentores.
"Tive a felicidade de conviver, ao longo da minha vida, com pessoas de grande sabedoria que não só me deram preciosos conselhos mas transformaram minha forma de pensar e agir. Poderia me lembrar de mais de uma centena deles", afirmou, por exemplo, Christina Carvalho Pinto.
Christina e outros 24 empresários e executivos foram solicitados a responder a uma única pergunta: "Qual foi o melhor conselho que o senhor/a senhora já recebeu e que fez diferença em sua carreira?". E, para quem imaginava que as respostas teriam o viés ultracompetitivo da nova economia, ofereceram uma lição surpreendente: ainda são valores como a disciplina pessoal e a preocupação com os outros que pavimentam o caminho para o sucesso sustentável.
HSM Management reuniu uma amostra representativa de dirigentes empresariais. Os líderes consultados são brasileiros de diferentes regiões do País, como o mineiro Alair Martins, o baiano Emílio Odebrecht e o catarinense Décio da Silva, e até brasileiros da China e do Japão, como Robert Wong e Chieko Aoki. Têm origens diversas, como Fábio Barbosa, neto de fazendeiro, ou Edson Bueno, que passou uma infância pobre no interior paulista. E quanto à faixa etária, como definiu Wong, são jovens de diferentes idades.
As empresas que esses líderes comandam também formam um mosaico diversificado. Dividem-se em industriais, comerciais e de serviços e, enquanto algumas estão na linha de frente da tecnologia, outras carregam marcas mundialmente conhecidas –inclusive brasileiras, como a H. Stern, de Richard Barczinski. Elas variam entre grande e pequeno porte, e, neste caso, são obrigatoriamente destaques em seu segmento de atuação. E revezam-se entre o controle nacional e as multinacionais.
E quem são os conselheiros lembrados? Pessoas da família aparecem em primeiro lugar dos 25 líderes entrevistados, 12 citaram conselhos de um parente. Antigos chefes também provaram ter grande influência na trajetória de seus subordinados, como fica evidente em dez casos.
Foram mencionados ainda professores, categoria que aqui abrange desde professores universitários até instrutores de programas de treinamento, passando por consagrados autores de livros de administração.
Como comentou um dos executivos procurados, fosse esta reportagem nos Estados Unidos, é possível que os executivos procurados já sacassem uma listinha dos conselhos que anotaram ao longo dos anos; no Brasil, requer-se tempo para pensar, pois ninguém é tão disciplinado assim. Tanto melhor. Isso levou os entrevistados a refletir profundamente sobre os ensinamentos que realmente incorporaram e aplicam em seu cotidiano e que, a seguir, compartilham gentilmente com os leitores de HSM Management.
Voltando à pergunta inicial sobre quanto vale um conselho: ele pode não valer nada. Mas, se efetivamente "implementado", pode valer tudo. Cada conselho deste artigo é um convite à reflexão. Aproveite!
Mas, ao que tudo indica, a sabedoria popular errou nesse caso. Em vez do ceticismo escondido nessas palavras, um sentimento sincero de gratidão aflorou na consulta feita por HSM Management a 25 brasileiros extremamente bem-sucedidos.
Eles fizeram mais: mostraram que, ao contrário do que muita gente pensa, os vencedores não nascem prontos; eles se desenvolvem e com ajuda de familiares e de mentores.
"Tive a felicidade de conviver, ao longo da minha vida, com pessoas de grande sabedoria que não só me deram preciosos conselhos mas transformaram minha forma de pensar e agir. Poderia me lembrar de mais de uma centena deles", afirmou, por exemplo, Christina Carvalho Pinto.
Christina e outros 24 empresários e executivos foram solicitados a responder a uma única pergunta: "Qual foi o melhor conselho que o senhor/a senhora já recebeu e que fez diferença em sua carreira?". E, para quem imaginava que as respostas teriam o viés ultracompetitivo da nova economia, ofereceram uma lição surpreendente: ainda são valores como a disciplina pessoal e a preocupação com os outros que pavimentam o caminho para o sucesso sustentável.
HSM Management reuniu uma amostra representativa de dirigentes empresariais. Os líderes consultados são brasileiros de diferentes regiões do País, como o mineiro Alair Martins, o baiano Emílio Odebrecht e o catarinense Décio da Silva, e até brasileiros da China e do Japão, como Robert Wong e Chieko Aoki. Têm origens diversas, como Fábio Barbosa, neto de fazendeiro, ou Edson Bueno, que passou uma infância pobre no interior paulista. E quanto à faixa etária, como definiu Wong, são jovens de diferentes idades.
As empresas que esses líderes comandam também formam um mosaico diversificado. Dividem-se em industriais, comerciais e de serviços e, enquanto algumas estão na linha de frente da tecnologia, outras carregam marcas mundialmente conhecidas –inclusive brasileiras, como a H. Stern, de Richard Barczinski. Elas variam entre grande e pequeno porte, e, neste caso, são obrigatoriamente destaques em seu segmento de atuação. E revezam-se entre o controle nacional e as multinacionais.
E quem são os conselheiros lembrados? Pessoas da família aparecem em primeiro lugar dos 25 líderes entrevistados, 12 citaram conselhos de um parente. Antigos chefes também provaram ter grande influência na trajetória de seus subordinados, como fica evidente em dez casos.
Foram mencionados ainda professores, categoria que aqui abrange desde professores universitários até instrutores de programas de treinamento, passando por consagrados autores de livros de administração.
Como comentou um dos executivos procurados, fosse esta reportagem nos Estados Unidos, é possível que os executivos procurados já sacassem uma listinha dos conselhos que anotaram ao longo dos anos; no Brasil, requer-se tempo para pensar, pois ninguém é tão disciplinado assim. Tanto melhor. Isso levou os entrevistados a refletir profundamente sobre os ensinamentos que realmente incorporaram e aplicam em seu cotidiano e que, a seguir, compartilham gentilmente com os leitores de HSM Management.
Voltando à pergunta inicial sobre quanto vale um conselho: ele pode não valer nada. Mas, se efetivamente "implementado", pode valer tudo. Cada conselho deste artigo é um convite à reflexão. Aproveite!
OZIRES SILVA
Presidente da Pele Nova Biotecnologia e fundador da Embraer – Indústria tecnológica
"Muitas vezes, o comodismo ou cansaço me fazem querer faltar a algum compromisso. Mas reúno forças, lembro-me das palavras de um velho comandante da Força Aérea Bra- sileira (FAB) e acabo indo. Ele gostava de dizer: 'Somente tem sorte quem vai'.
"A frase pode soar estranha, mas vou explicar seu contexto. Eu e mais nove colegas dávamos nossos primeiros passos como oficiais-aviadores da FAB na Base Aérea de Belém, Pará. Certo dia, um deles foi designado por nosso comandante para representar a Base em um evento e ficou desalentado; para cumprir a missão, deixaria de fazer um vôo!
"Percebendo seu desânimo, o comandante fitou-o nos olhos e ensinou: 'Somente tem sorte quem vai. Quem fica, seja qual for a razão, pode perder uma expressiva oportunidade'. Resignado, meu colega foi. Ao voltar, soube que seu substituto sofrera um acidente fatal.
"Ao longo da minha vida, tenho pensado sempre nisso. Poucas foram as vezes que me arrependi de comparecer a algum compromisso. E, em diversas ocasiões, realmente ganhei por ter estado presente. Procuro usar de muita prudência quando dou um conselho, mas, nesse caso, acredito que o que ouvi do meu comandante faz todo o sentido na vida competitiva de hoje, em que as oportunidades surgem nos momentos mais inesperados. Por isso, repito: só terá sorte quem for."
Presidente da Pele Nova Biotecnologia e fundador da Embraer – Indústria tecnológica
"Muitas vezes, o comodismo ou cansaço me fazem querer faltar a algum compromisso. Mas reúno forças, lembro-me das palavras de um velho comandante da Força Aérea Bra- sileira (FAB) e acabo indo. Ele gostava de dizer: 'Somente tem sorte quem vai'.
"A frase pode soar estranha, mas vou explicar seu contexto. Eu e mais nove colegas dávamos nossos primeiros passos como oficiais-aviadores da FAB na Base Aérea de Belém, Pará. Certo dia, um deles foi designado por nosso comandante para representar a Base em um evento e ficou desalentado; para cumprir a missão, deixaria de fazer um vôo!
"Percebendo seu desânimo, o comandante fitou-o nos olhos e ensinou: 'Somente tem sorte quem vai. Quem fica, seja qual for a razão, pode perder uma expressiva oportunidade'. Resignado, meu colega foi. Ao voltar, soube que seu substituto sofrera um acidente fatal.
"Ao longo da minha vida, tenho pensado sempre nisso. Poucas foram as vezes que me arrependi de comparecer a algum compromisso. E, em diversas ocasiões, realmente ganhei por ter estado presente. Procuro usar de muita prudência quando dou um conselho, mas, nesse caso, acredito que o que ouvi do meu comandante faz todo o sentido na vida competitiva de hoje, em que as oportunidades surgem nos momentos mais inesperados. Por isso, repito: só terá sorte quem for."
JAYME BRASIL GARFINKEL
Presidente da Porto Seguro Seguros Serviços de seguros
"Quando finalmente decidi ingressar na Porto Seguro, empresa dirigida por meu pai, Abrahão Garfinkel, eu tinha apenas 27 anos de idade e muitas ambições individualistas, típicas de qualquer jovem executivo. Eu havia trabalhado em outras empresas e queria consolidar carreira na Porto. Ao compartilhar isso com meu pai, recebi um conselho fantástico: 'Você só será grande se a empresa for grande também'. De maneira simples e direta, o conselho me fez compreender que, ao contrário da minha tendência naquele momento, o importante era pensar no coletivo e não somente em meus interesses individuais dentro da corporação.
"As palavras do meu pai ecoaram por toda a minha carreira, servindo como sólido alicerce para a construção dos meus princípios pessoais e profissionais e para o sucesso da Porto Seguro. Meu conselho hoje para os jovens executivos é que sempre interajam com o mundo ao seu redor: pensem na equipe e se desprendam dos interesses pessoais. O ápice do sucesso só é atingido quando o coletivo passa a ter mais significado que o particular."
Presidente da Porto Seguro Seguros Serviços de seguros
"Quando finalmente decidi ingressar na Porto Seguro, empresa dirigida por meu pai, Abrahão Garfinkel, eu tinha apenas 27 anos de idade e muitas ambições individualistas, típicas de qualquer jovem executivo. Eu havia trabalhado em outras empresas e queria consolidar carreira na Porto. Ao compartilhar isso com meu pai, recebi um conselho fantástico: 'Você só será grande se a empresa for grande também'. De maneira simples e direta, o conselho me fez compreender que, ao contrário da minha tendência naquele momento, o importante era pensar no coletivo e não somente em meus interesses individuais dentro da corporação.
"As palavras do meu pai ecoaram por toda a minha carreira, servindo como sólido alicerce para a construção dos meus princípios pessoais e profissionais e para o sucesso da Porto Seguro. Meu conselho hoje para os jovens executivos é que sempre interajam com o mundo ao seu redor: pensem na equipe e se desprendam dos interesses pessoais. O ápice do sucesso só é atingido quando o coletivo passa a ter mais significado que o particular."
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AMAURY OLSEN
Presidente da Tigre S.A. – Indústria de materiais de construção de PVC
"Em 1989, fui convidado pelo presidente, fundador e principal acionista da Tigre, João Hansen Junior, para assumir a diretoria industrial. Respondi que não era engenheiro, minha formação principal é em administração de empresas. Mas o sr. João, com sua sabedoria, argumentou que tudo que eu precisava para assumir essa diretoria era de bom senso.
"Naquela época eu estava em função de staff na companhia e a Tigre não vivia um bom momento, com fábricas obsoletas, gestão inadequada de pessoas, níveis hierárquicos em demasia, banheiros deteriorados, restaurantes com comida ruim e, conseqüentemente, baixa produtividade. Munido de bom senso, fiz, com minha equipe, as modernas e produtivas fábricas da Tigre, que hoje são benchmarks mundiais.
"Esse conselho, do nosso então presidente, tem sido válido em muitas das minhas de- cisões e 'pavimentou' minha trajetória para que, em 1995, eu fosse convidado para ser o presidente da empresa, função que exerço até hoje. Foi tão útil que tenho repetido esse conselho, aparentemente simplório, mas incrivelmente eficaz, para muitas pessoas."
AMAURY OLSEN
Presidente da Tigre S.A. – Indústria de materiais de construção de PVC
"Em 1989, fui convidado pelo presidente, fundador e principal acionista da Tigre, João Hansen Junior, para assumir a diretoria industrial. Respondi que não era engenheiro, minha formação principal é em administração de empresas. Mas o sr. João, com sua sabedoria, argumentou que tudo que eu precisava para assumir essa diretoria era de bom senso.
"Naquela época eu estava em função de staff na companhia e a Tigre não vivia um bom momento, com fábricas obsoletas, gestão inadequada de pessoas, níveis hierárquicos em demasia, banheiros deteriorados, restaurantes com comida ruim e, conseqüentemente, baixa produtividade. Munido de bom senso, fiz, com minha equipe, as modernas e produtivas fábricas da Tigre, que hoje são benchmarks mundiais.
"Esse conselho, do nosso então presidente, tem sido válido em muitas das minhas de- cisões e 'pavimentou' minha trajetória para que, em 1995, eu fosse convidado para ser o presidente da empresa, função que exerço até hoje. Foi tão útil que tenho repetido esse conselho, aparentemente simplório, mas incrivelmente eficaz, para muitas pessoas."
RICHARD BARCZINSKI
Presidente da H. Stern – Indústria e comércio de jóias
"Em 1996, havíamos acabado de alugar nossa loja da rua Oscar Freire, em São Paulo, e fizemos um projeto de arquitetura com nossa equipe interna. Já tínhamos o layout pronto quando Roberto Stern me perguntou por que não tentávamos algo totalmente novo e diferente do que havia sido feito até então. Sem querer, ele me chamou a atenção sobre a importância de pensar diferente e explorar os variados ângulos e visões de um mesmo assunto.
"Essa loja da Oscar Freire foi o laboratório para o desenvolvimento de uma nova linguagem de arquitetura que viria a tomar forma e ser o nosso padrão mundial de loja. E passei desde então, como regra diante de qualquer desafio, a discutir soluções diferentes, criativas e instigantes. Eu me monitoro para não me acomodar em fazer as coisas sempre iguais.
"Se fosse dar outro conselho, talvez dissesse: 'Não seja o dono da verdade'. É preciso ser humilde, ouvir os conselhos alheios e aprender com eles. Isso e a disposição para enxergar as diversas alternativas possíveis são os passos fundamentais do processo de tomada de decisão nos negócios."
Presidente da H. Stern – Indústria e comércio de jóias
"Em 1996, havíamos acabado de alugar nossa loja da rua Oscar Freire, em São Paulo, e fizemos um projeto de arquitetura com nossa equipe interna. Já tínhamos o layout pronto quando Roberto Stern me perguntou por que não tentávamos algo totalmente novo e diferente do que havia sido feito até então. Sem querer, ele me chamou a atenção sobre a importância de pensar diferente e explorar os variados ângulos e visões de um mesmo assunto.
"Essa loja da Oscar Freire foi o laboratório para o desenvolvimento de uma nova linguagem de arquitetura que viria a tomar forma e ser o nosso padrão mundial de loja. E passei desde então, como regra diante de qualquer desafio, a discutir soluções diferentes, criativas e instigantes. Eu me monitoro para não me acomodar em fazer as coisas sempre iguais.
"Se fosse dar outro conselho, talvez dissesse: 'Não seja o dono da verdade'. É preciso ser humilde, ouvir os conselhos alheios e aprender com eles. Isso e a disposição para enxergar as diversas alternativas possíveis são os passos fundamentais do processo de tomada de decisão nos negócios."
ALAIR MARTINS
Presidente do Grupo Martins – Comércio atacadista
"Minha família cuidava da roça numa pequena propriedade da zona rural de Martinésia, distrito de Uberlândia, Minas Gerais. Desde menino tinha decidido mudar para a cidade e trabalhar no comércio. Então, meu pai me disse: 'O melhor conselho sempre será o bom exemplo'. Ele se preocupou em falar isso porque queria que eu servisse de exemplo para meus irmãos e temia que eu perdesse, na mudança de atividade, os valores que ele tanto respeitava: ética, humildade, justiça e lealdade. Segundo ele, só é possível confiar nas pessoas que praticam aquilo que exigem dos outros. E seus filhos deveriam ser pessoas assim.
"Esse conselho me levou a lutar para melhorar sempre, tanto no aspecto profissional como no pessoal. Sendo cada vez melhor, eu poderia dar exemplos cada vez melhores de trabalho, persistência, determinação e garra, e ter credibilidade cada vez maior. Adotei o conselho paterno como lema, portanto, e o divulgo sempre por toda a nossa organização.
"Se um jovem executivo me pedisse um conselho, eu diria isso, mas também falaria sobre como é vital amar muito tudo o que se faz e ser inovador, estando sempre disposto a aprender e a aperfeiçoar as coisas. Não existe nada no mundo que não possa ser melhorado."
Presidente do Grupo Martins – Comércio atacadista
"Minha família cuidava da roça numa pequena propriedade da zona rural de Martinésia, distrito de Uberlândia, Minas Gerais. Desde menino tinha decidido mudar para a cidade e trabalhar no comércio. Então, meu pai me disse: 'O melhor conselho sempre será o bom exemplo'. Ele se preocupou em falar isso porque queria que eu servisse de exemplo para meus irmãos e temia que eu perdesse, na mudança de atividade, os valores que ele tanto respeitava: ética, humildade, justiça e lealdade. Segundo ele, só é possível confiar nas pessoas que praticam aquilo que exigem dos outros. E seus filhos deveriam ser pessoas assim.
"Esse conselho me levou a lutar para melhorar sempre, tanto no aspecto profissional como no pessoal. Sendo cada vez melhor, eu poderia dar exemplos cada vez melhores de trabalho, persistência, determinação e garra, e ter credibilidade cada vez maior. Adotei o conselho paterno como lema, portanto, e o divulgo sempre por toda a nossa organização.
"Se um jovem executivo me pedisse um conselho, eu diria isso, mas também falaria sobre como é vital amar muito tudo o que se faz e ser inovador, estando sempre disposto a aprender e a aperfeiçoar as coisas. Não existe nada no mundo que não possa ser melhorado."
MANOEL AMORIM
Presidente da Telefônica São Paulo – Serviços de telefonia
"Eu era gerente de produto da Procter & Gamble em 1992. Fernando Aguirre era o presidente da empresa no Brasil e, claro, meu chefe. Ele me disse o seguinte: 'Manoel, você deve escolher, a cada ano que entra, um ou dois projetos grandes em que possa fa- zer a diferença e concentrar todo o seu foco, todos os seus esforços'. Isso significa pensar grande e conseguir executar, priorizando recursos de todos os tipos para o projeto focado. Essa idéia tem pautado minha carreira desde então.
"Posso dizer que o conselho tem funcionado muito bem para mim e acho que deu certo para ele também. Hoje Aguirre, que é mexicano, é o CEO da Chiquita Brands, empresa norte-americana bastante bem-sucedida."
Presidente da Telefônica São Paulo – Serviços de telefonia
"Eu era gerente de produto da Procter & Gamble em 1992. Fernando Aguirre era o presidente da empresa no Brasil e, claro, meu chefe. Ele me disse o seguinte: 'Manoel, você deve escolher, a cada ano que entra, um ou dois projetos grandes em que possa fa- zer a diferença e concentrar todo o seu foco, todos os seus esforços'. Isso significa pensar grande e conseguir executar, priorizando recursos de todos os tipos para o projeto focado. Essa idéia tem pautado minha carreira desde então.
"Posso dizer que o conselho tem funcionado muito bem para mim e acho que deu certo para ele também. Hoje Aguirre, que é mexicano, é o CEO da Chiquita Brands, empresa norte-americana bastante bem-sucedida."
EMÍLIO ODEBRECHT
Presidente do conselho de Administração da Odebrecht S.A. – Construção civil
"Melhor do que qualquer conselho é o bom exemplo. E, ao longo de minha vida –na infância, na adolescência e no transcorrer de minha carreira profissional–, fui encontrando nos bons exemplos as mensagens que me serviram muito mais que os eventuais bons conselhos. A mensagem fundamental, aprendida nos exemplos de meus avós e de meu pai, foi: 'É melhor servir do que ser servido'.
"Há outras mensagens que quero destacar, recolhidas nas relações de trabalho com líderes e liderados, no desafio cotidiano do empresariamento: 'Transforme os problemas em oportunidades e seja persistente, sempre. Se a circunstância obrigá-lo a atravessar um charco, saiba sair limpo do outro lado. Conviva e aprenda com a natureza e nunca tire dela mais do que precisa para sobreviver. A hierarquia está sempre nos objetivos e o que importa é o que é o certo, não quem é o certo. Em qualquer circunstância, o enfoque deve ser sempre na contribuição'.
"Essas mensagens guiaram muitas das minhas atitudes e decisões. Por isso, se fosse dar um conselho a um jovem executivo, diria que faça uso delas como eu fiz e as divulgue entre seus pares e os demais jovens de sua empresa. Estou certo de que lhes serão muito úteis."
Presidente do conselho de Administração da Odebrecht S.A. – Construção civil
"Melhor do que qualquer conselho é o bom exemplo. E, ao longo de minha vida –na infância, na adolescência e no transcorrer de minha carreira profissional–, fui encontrando nos bons exemplos as mensagens que me serviram muito mais que os eventuais bons conselhos. A mensagem fundamental, aprendida nos exemplos de meus avós e de meu pai, foi: 'É melhor servir do que ser servido'.
"Há outras mensagens que quero destacar, recolhidas nas relações de trabalho com líderes e liderados, no desafio cotidiano do empresariamento: 'Transforme os problemas em oportunidades e seja persistente, sempre. Se a circunstância obrigá-lo a atravessar um charco, saiba sair limpo do outro lado. Conviva e aprenda com a natureza e nunca tire dela mais do que precisa para sobreviver. A hierarquia está sempre nos objetivos e o que importa é o que é o certo, não quem é o certo. Em qualquer circunstância, o enfoque deve ser sempre na contribuição'.
"Essas mensagens guiaram muitas das minhas atitudes e decisões. Por isso, se fosse dar um conselho a um jovem executivo, diria que faça uso delas como eu fiz e as divulgue entre seus pares e os demais jovens de sua empresa. Estou certo de que lhes serão muito úteis."
WASHINGTON OLIVETTO
Presidente da W/Brasil – Serviços de comunicação
"Eu estava começando na Lince Propaganda como redator de publicidade. Tinha 19 anos de idade e apareceu a oportunidade de escrever meu primeiro comercial de televisão. Era um filme para as torneiras Deca com MVS (Mecanismo de Vedação Substituível), que impedia vazamentos. Escrevi um roteiro no qual um pingo d'água caía da torneira em seqüência, transformando-se em rios, cascatas etc. e tal. Meu diretor de criação, Sergio Graciotti, leu o texto e comentou: 'A idéia é ótima, mas tente deixar mais simples'.
"Depois de ouvi-lo, mantive só o tal pingo em close repetidas vezes, enquanto a locução em off explicava a idéia. Graças a esse conselho, o filme ficou sintético e perfeito, tendo inclusive ganhado um Leão em Cannes naquele ano –coisa que na época era praticamente impossível para a publicidade brasileira e para um garoto como eu, no primeiro emprego, uma espécie de sonho inimaginável. Aprendi naquele momento que, tanto na publicidade como na vida, o mais simples é o melhor. E já repeti esse conselho inúmeras vezes por aí."
Presidente da W/Brasil – Serviços de comunicação
"Eu estava começando na Lince Propaganda como redator de publicidade. Tinha 19 anos de idade e apareceu a oportunidade de escrever meu primeiro comercial de televisão. Era um filme para as torneiras Deca com MVS (Mecanismo de Vedação Substituível), que impedia vazamentos. Escrevi um roteiro no qual um pingo d'água caía da torneira em seqüência, transformando-se em rios, cascatas etc. e tal. Meu diretor de criação, Sergio Graciotti, leu o texto e comentou: 'A idéia é ótima, mas tente deixar mais simples'.
"Depois de ouvi-lo, mantive só o tal pingo em close repetidas vezes, enquanto a locução em off explicava a idéia. Graças a esse conselho, o filme ficou sintético e perfeito, tendo inclusive ganhado um Leão em Cannes naquele ano –coisa que na época era praticamente impossível para a publicidade brasileira e para um garoto como eu, no primeiro emprego, uma espécie de sonho inimaginável. Aprendi naquele momento que, tanto na publicidade como na vida, o mais simples é o melhor. E já repeti esse conselho inúmeras vezes por aí."
PAULO BELLINI
Presidente da Marcopolo S.A. – Indústria de carrocerias de ônibus
"'Filho, tem o máximo de cuidado e consideração quando tratares com pessoas e, de um modo especial, com colegas e subordinados. Todos gostam de tratamento sim- ples e espontâneo.' Esse foi o conselho que ouvi, em fins do ano de 1949, do meu pai, Alberto Bellini, que era o diretor industrial de uma metalúrgica com aproximadamente 4 mil empregados na época. Eu era jovem, tinha 22 anos, e estava iniciando como sócio na Marcopolo, que se chamava então Fábrica de Carrocerias Caxiense – Nicola &; Cia. Ltda., e teria empregados subordinados a mim, quase todos mais idosos do que eu.
"O que meu pai queria dizer era uma espécie de 'Respeite os subordinados, principalmente os mais velhos; trate-os como trata toda a gente'. Esse conselho chegou no momento certo. Era a primeira vez que eu lidava com pessoas diferentes dos meus amigos. Além disso, havia tudo por fazer, e nós precisávamos da criatividade daquelas pessoas. Segui o conselho e o resultado foi que todos crescemos juntos."
Presidente da Marcopolo S.A. – Indústria de carrocerias de ônibus
"'Filho, tem o máximo de cuidado e consideração quando tratares com pessoas e, de um modo especial, com colegas e subordinados. Todos gostam de tratamento sim- ples e espontâneo.' Esse foi o conselho que ouvi, em fins do ano de 1949, do meu pai, Alberto Bellini, que era o diretor industrial de uma metalúrgica com aproximadamente 4 mil empregados na época. Eu era jovem, tinha 22 anos, e estava iniciando como sócio na Marcopolo, que se chamava então Fábrica de Carrocerias Caxiense – Nicola &; Cia. Ltda., e teria empregados subordinados a mim, quase todos mais idosos do que eu.
"O que meu pai queria dizer era uma espécie de 'Respeite os subordinados, principalmente os mais velhos; trate-os como trata toda a gente'. Esse conselho chegou no momento certo. Era a primeira vez que eu lidava com pessoas diferentes dos meus amigos. Além disso, havia tudo por fazer, e nós precisávamos da criatividade daquelas pessoas. Segui o conselho e o resultado foi que todos crescemos juntos."
RENATO BERNHOEFT
Presidente da Bernhoeft Consultoria Societária – Serviços de consultoria
"Eu estava com 19 anos de idade e me encontrava prestes a enfrentar minha primeira experiência fora do País, no México, em um programa de desenvolvimento comunitário organizado pela Unesco. No treinamento para participar do programa, um diretor da Unesco me disse algo que jamais vou esquecer: 'Nunca compare os ideais de sua cultura com a realidade da cultura alheia'. É o melhor conselho que registro até o momento em minha vida. Fez-me começar a pensar nas diferenças entre as pessoas e na importância de estarmos atentos a elas. Fez-me ver a relevância de adotar uma postura de respeito às diferentes culturas.
"Como o Brasil é um país multicultural, os brasileiros dão como certo seu respeito às diferenças. Esse é um mito. Quando os jovens me pedem um conselho, incentivo que realmente vivenciem o diferente com respeito e com um esforço para compreender sem comparar. A comparação, em circunstâncias assim, é sempre desonesta.
"Isso influenciou minha vida tanto no âmbito pessoal como no profissional. Por um lado, sou um gaúcho que descende de alemães, casou-se com uma peruana e vive em São Paulo. Por outro, assessoro famílias empresárias das ascendências mais diversas e em todas as regiões do Brasil, e diariamente me dedico a contribuir para que seus membros encarem suas diferenças internas como oportunidades."
Presidente da Bernhoeft Consultoria Societária – Serviços de consultoria
"Eu estava com 19 anos de idade e me encontrava prestes a enfrentar minha primeira experiência fora do País, no México, em um programa de desenvolvimento comunitário organizado pela Unesco. No treinamento para participar do programa, um diretor da Unesco me disse algo que jamais vou esquecer: 'Nunca compare os ideais de sua cultura com a realidade da cultura alheia'. É o melhor conselho que registro até o momento em minha vida. Fez-me começar a pensar nas diferenças entre as pessoas e na importância de estarmos atentos a elas. Fez-me ver a relevância de adotar uma postura de respeito às diferentes culturas.
"Como o Brasil é um país multicultural, os brasileiros dão como certo seu respeito às diferenças. Esse é um mito. Quando os jovens me pedem um conselho, incentivo que realmente vivenciem o diferente com respeito e com um esforço para compreender sem comparar. A comparação, em circunstâncias assim, é sempre desonesta.
"Isso influenciou minha vida tanto no âmbito pessoal como no profissional. Por um lado, sou um gaúcho que descende de alemães, casou-se com uma peruana e vive em São Paulo. Por outro, assessoro famílias empresárias das ascendências mais diversas e em todas as regiões do Brasil, e diariamente me dedico a contribuir para que seus membros encarem suas diferenças internas como oportunidades."
DÉCIO DA SILVA
Presidente da WEG – Indústria de motores elétricos
Presidente da WEG – Indústria de motores elétricos
"Meu pai costuma dizer o seguinte: 'Quando faltam máquinas, você as pode comprar; se não tiver dinheiro, pode pedir emprestado; mas homens, você não pode comprar ou pedir emprestado, e homens motivados por uma idéia são a base do êxito'.
"Em outras palavras, seu conselho é: 'Motive as pessoas que trabalham na empresa'. Sempre o ouvi dizer isso, desde que me conheço por gente. E, de fato, levamos essa idéia muito a sério na WEG, da fundação meu pai, Eggon João da Silva, foi um dos três fundadores aos dias atuais. Nós a repetimos exaustivamente, para todos os colaboradores.
"O que aprendi com esse conselho? Que, mais do que investir em produtos, temos de apostar nas pessoas, porque qualquer resultado sempre estará associado à maneira particular com que as pessoas desenvolvem seu trabalho. É essa bagagem, repleta de sabedoria e experiências, que gera o conhecimento da empresa e faz a diferença. É essa filosofia que nos tem levado a crescer e nos instigado na busca de novos desafios."
"Em outras palavras, seu conselho é: 'Motive as pessoas que trabalham na empresa'. Sempre o ouvi dizer isso, desde que me conheço por gente. E, de fato, levamos essa idéia muito a sério na WEG, da fundação meu pai, Eggon João da Silva, foi um dos três fundadores aos dias atuais. Nós a repetimos exaustivamente, para todos os colaboradores.
"O que aprendi com esse conselho? Que, mais do que investir em produtos, temos de apostar nas pessoas, porque qualquer resultado sempre estará associado à maneira particular com que as pessoas desenvolvem seu trabalho. É essa bagagem, repleta de sabedoria e experiências, que gera o conhecimento da empresa e faz a diferença. É essa filosofia que nos tem levado a crescer e nos instigado na busca de novos desafios."
GIOJI OKUHARA
Presidente da Faber-Castell – Material escolar e artigos de escritório
"Fazia pouco tempo que me formara em administração de empresas e que fora pro- movido para a área de marketing da Colgate-Palmolive. Eu estava cheio de idéias teóricas, tinha acesso a vários relatórios de pesquisa de mercado, fazia estatísticas de performance de vendas. Mas, um belo dia, o sr. Bill Shanahan, que na época era gerente-geral da Colgate no Brasil, me deu o conselho mais importante da minha carreira: 'Tome decisões basea- das em fatos, mas vá além, para entender o que está por trás deles. Você deve vivenciar a realidade do mercado, falando com seu consumidor e com seu cliente'.
"O sr. Shanahan dizia para literalmente ir até a casa do consumidor e procurar entender quais eram os seus sentimentos e razões para escolher determinado produto ou marca. Ele pregava também que se fosse até o cliente e se descobrisse como estava a execução da sua estratégia versus a concorrência, quais eram seus desafios no ponto-de-venda.
"Sei que, quanto mais posições você galga na hierarquia de uma empresa e mais próximo fica do topo, mais difícil é seguir esse conselho. Os compromissos tendem a fazê-lo permanecer no conforto do escritório e distante da realidade. Mas sei também que segui-lo é possível, pois eu o coloquei –e coloco– em prática em diferentes desafios. E a vivência do mercado deve ser ampla. É importante vivenciar as Baixadas Fluminenses e Osascos, em vez de ficar só na Zona Sul ou nos Jardins. Deve-se vivenciar Caracas, Bombaim e Xangai, mesmo que você prefira Paris ou Nova York. Vale acrescentar que o sr. Shanahan se tornou hoje o presidente mundial da Colgate."
Presidente da Faber-Castell – Material escolar e artigos de escritório
"Fazia pouco tempo que me formara em administração de empresas e que fora pro- movido para a área de marketing da Colgate-Palmolive. Eu estava cheio de idéias teóricas, tinha acesso a vários relatórios de pesquisa de mercado, fazia estatísticas de performance de vendas. Mas, um belo dia, o sr. Bill Shanahan, que na época era gerente-geral da Colgate no Brasil, me deu o conselho mais importante da minha carreira: 'Tome decisões basea- das em fatos, mas vá além, para entender o que está por trás deles. Você deve vivenciar a realidade do mercado, falando com seu consumidor e com seu cliente'.
"O sr. Shanahan dizia para literalmente ir até a casa do consumidor e procurar entender quais eram os seus sentimentos e razões para escolher determinado produto ou marca. Ele pregava também que se fosse até o cliente e se descobrisse como estava a execução da sua estratégia versus a concorrência, quais eram seus desafios no ponto-de-venda.
"Sei que, quanto mais posições você galga na hierarquia de uma empresa e mais próximo fica do topo, mais difícil é seguir esse conselho. Os compromissos tendem a fazê-lo permanecer no conforto do escritório e distante da realidade. Mas sei também que segui-lo é possível, pois eu o coloquei –e coloco– em prática em diferentes desafios. E a vivência do mercado deve ser ampla. É importante vivenciar as Baixadas Fluminenses e Osascos, em vez de ficar só na Zona Sul ou nos Jardins. Deve-se vivenciar Caracas, Bombaim e Xangai, mesmo que você prefira Paris ou Nova York. Vale acrescentar que o sr. Shanahan se tornou hoje o presidente mundial da Colgate."
CHIEKO AOKI
Presidente da Blue Tree Hotels – Serviços de hotelaria
"Quando me formei na faculdade, achava que estava preparada para conquistar o que desejasse. Sem querer cortar as minhas asas, meu pai me fez ver que não era bem assim; o caminho da verdadeira conquista na vida era outro. Disse meu pai: 'A nossa felicidade depende da felicidade de outras pessoas; apenas proporcionando felicidade é que conquistamos nossa própria felicidade'. Na hora não o entendi muito bem, mas, como boa filha de japoneses, calei e aceitei. Só com o tempo fui compreendendo a magnitude de suas palavras.
"Isso pode parecer uma retórica fácil, mas trata-se de algo muito difícil de incorporar e fazer acontecer. Mais importante, é um conselho válido em qualquer circunstância, desde a vida pessoal até os treinamentos em hospitalidade que fazemos no Blue Tree com o objetivo de deixar os hóspedes felizes e satisfeitos com os nossos serviços.
"Em nossos treinamentos, utilizamos uma frase da Madre Teresa de Calcutá que complementa o conselho do meu pai de certa forma: 'Não deixe jamais que alguém que se achegou de ti vá embora sem se sentir melhor ou mais feliz'."
Presidente da Blue Tree Hotels – Serviços de hotelaria
"Quando me formei na faculdade, achava que estava preparada para conquistar o que desejasse. Sem querer cortar as minhas asas, meu pai me fez ver que não era bem assim; o caminho da verdadeira conquista na vida era outro. Disse meu pai: 'A nossa felicidade depende da felicidade de outras pessoas; apenas proporcionando felicidade é que conquistamos nossa própria felicidade'. Na hora não o entendi muito bem, mas, como boa filha de japoneses, calei e aceitei. Só com o tempo fui compreendendo a magnitude de suas palavras.
"Isso pode parecer uma retórica fácil, mas trata-se de algo muito difícil de incorporar e fazer acontecer. Mais importante, é um conselho válido em qualquer circunstância, desde a vida pessoal até os treinamentos em hospitalidade que fazemos no Blue Tree com o objetivo de deixar os hóspedes felizes e satisfeitos com os nossos serviços.
"Em nossos treinamentos, utilizamos uma frase da Madre Teresa de Calcutá que complementa o conselho do meu pai de certa forma: 'Não deixe jamais que alguém que se achegou de ti vá embora sem se sentir melhor ou mais feliz'."
FÁBIO BARBOSA
Presidente do Banco Real ABN Amro – Serviços bancários
"Escolhi dois conselhos para compartilhar. Um deles se aplica aos campos pessoal e profissional e me foi foi dado por meu avô quando eu tinha 18 anos de idade: 'Nunca faça nada de que possa se arrepender'. Isso norteou todas as decisões que tomei na vida até hoje. Não me sentia confortável com aquilo? Não teria como explicá-lo para minha filha, por exemplo? Poderia dar problema no futuro? Não teria volta? Não, eu não faria.
"Quem quiser uma vida tranqüila deve experimentar esse filtro. Hoje o conselho do meu avô já entrou no piloto automático –tomo decisões dessa maneira sem nem perceber, como uma segunda natureza. Mas, no início de carreira, me fiz essa pergunta centenas, milhares de vezes, disciplinadamente, e não seguia adiante até que houvesse uma resposta satisfatória. Sou radical em transparência e não apenas no discurso. Estou convencido de que a vida é um encadeamento de coisas e de pessoas; portanto, tudo que se faz tem conseqüências.
"O outro conselho, este profissional, recebi de um antigo chefe na Nestlé, o sr. Ramos, quando eu estava no começo de carreira, por volta de 1982. Ele me recomendou: 'Procure se cercar de gente que o complemente; ninguém é completo'. Sei que seguir esse conse- lho requer um grande esforço. A tendência do ser humano é conviver com seus iguais. Pois eu garanto: trata-se do caminho mais fácil, porém não do melhor. É preciso buscar a complementaridade."
Presidente do Banco Real ABN Amro – Serviços bancários
"Escolhi dois conselhos para compartilhar. Um deles se aplica aos campos pessoal e profissional e me foi foi dado por meu avô quando eu tinha 18 anos de idade: 'Nunca faça nada de que possa se arrepender'. Isso norteou todas as decisões que tomei na vida até hoje. Não me sentia confortável com aquilo? Não teria como explicá-lo para minha filha, por exemplo? Poderia dar problema no futuro? Não teria volta? Não, eu não faria.
"Quem quiser uma vida tranqüila deve experimentar esse filtro. Hoje o conselho do meu avô já entrou no piloto automático –tomo decisões dessa maneira sem nem perceber, como uma segunda natureza. Mas, no início de carreira, me fiz essa pergunta centenas, milhares de vezes, disciplinadamente, e não seguia adiante até que houvesse uma resposta satisfatória. Sou radical em transparência e não apenas no discurso. Estou convencido de que a vida é um encadeamento de coisas e de pessoas; portanto, tudo que se faz tem conseqüências.
"O outro conselho, este profissional, recebi de um antigo chefe na Nestlé, o sr. Ramos, quando eu estava no começo de carreira, por volta de 1982. Ele me recomendou: 'Procure se cercar de gente que o complemente; ninguém é completo'. Sei que seguir esse conse- lho requer um grande esforço. A tendência do ser humano é conviver com seus iguais. Pois eu garanto: trata-se do caminho mais fácil, porém não do melhor. É preciso buscar a complementaridade."
LUIZA HELENA T. I. RODRIGUES
Diretora-superintendente do Magazine Luiza – Comércio varejista
"Eu tinha 11 anos e gostava muito de dar presentes. Minha mãe reagiu a essa tendência minha de forma bem diferente do usual. No lugar de dizer 'não gaste', como fariam outras mães da época, ela me deu uma lição: 'Pense em ganhar o que você quer gastar'. Esse conselho foi muito importante para mim; atribuo ao exercício de buscar alternativas de ganho o hábito de sempre buscar solução para tudo, até para as situações mais difíceis.
"Eu também sou mãe e, quando meu filho começou em seu primeiro trabalho, eu lhe escrevi uma carta com alguns conselhos nos quais creio profundamente: acredite sempre em você mesmo e em sua fé no Absoluto; procure não mitificar coisas nem pessoas; tenha sempre uma atitude de troca: o importante é dar e receber; não abra mão por nada da sua ética, moral e crença na evolução do homem; saiba que você tem uma missão –descubra-a e lute por ela; tenha tempo para tudo –organize-se, crie ritmo e rotina; tenha paixão pelo que faz, pois só assim o fará melhor e mais fácil; seja sempre você mesmo e nunca omita a verdade a transparência é importantíssima."
Diretora-superintendente do Magazine Luiza – Comércio varejista
"Eu tinha 11 anos e gostava muito de dar presentes. Minha mãe reagiu a essa tendência minha de forma bem diferente do usual. No lugar de dizer 'não gaste', como fariam outras mães da época, ela me deu uma lição: 'Pense em ganhar o que você quer gastar'. Esse conselho foi muito importante para mim; atribuo ao exercício de buscar alternativas de ganho o hábito de sempre buscar solução para tudo, até para as situações mais difíceis.
"Eu também sou mãe e, quando meu filho começou em seu primeiro trabalho, eu lhe escrevi uma carta com alguns conselhos nos quais creio profundamente: acredite sempre em você mesmo e em sua fé no Absoluto; procure não mitificar coisas nem pessoas; tenha sempre uma atitude de troca: o importante é dar e receber; não abra mão por nada da sua ética, moral e crença na evolução do homem; saiba que você tem uma missão –descubra-a e lute por ela; tenha tempo para tudo –organize-se, crie ritmo e rotina; tenha paixão pelo que faz, pois só assim o fará melhor e mais fácil; seja sempre você mesmo e nunca omita a verdade a transparência é importantíssima."
ROBERT WONG
Managing partner da P&L – Educação executiva personalizada
"Cresci ouvindo dois grandes conselhos do meu pai, Jun Chow Wong, que nos deixou recentemente aos 98 anos. A primeira lembrança de um deles remonta aos meus 12 anos:
'Pense grande e aja grande'. Meu pai exemplificava didaticamente para mim e meus ir- mãos: se for para organizar uma festa, que ela seja memorável; se quiser dar um presente, que seja verdadeiramente significativo. Esse conselho influenciou profundamente minha forma de viver.
"O outro conselho paterno influenciou meu caminho pela vida. Para meu pai, educar era o mais importante, pois era o que levava as pessoas a realizar seu potencial. A mensagem dele foi tão incisiva nesse sentido que todos os seus filhos acabaram trabalhando com educação de um modo ou de outro. Eu, por exemplo, me graduei engenheiro, fui headhunter, mas agora fundei uma empresa voltada para a educação de executivos.
"Quando era pequeno, eu sentia certo ciúme dos meus amigos ocidentais constantemente beijados e abraçados por seus pais. Meus pais raramente faziam isso e eu me perguntava se eles me amavam. Hoje compreendo quanto me amaram. A forma chinesa de amar é educar. Quando beijamos e abraçamos, criamos vínculo com o outro e, assim, o prende- mos; quando educamos, nós o fazemos aprender, soltando-o no mundo para que realize seu pleno potencial. Meu pai amava tanto os filhos que, em vez de nos prender, nos fez aprender. E, com esses dois conselhos, ajudou-me a buscar realizar meu pleno potencial. Por tudo isso, agradeço, a ele, a minha mãe e a todos os meus ancestrais."
Managing partner da P&L – Educação executiva personalizada
"Cresci ouvindo dois grandes conselhos do meu pai, Jun Chow Wong, que nos deixou recentemente aos 98 anos. A primeira lembrança de um deles remonta aos meus 12 anos:
'Pense grande e aja grande'. Meu pai exemplificava didaticamente para mim e meus ir- mãos: se for para organizar uma festa, que ela seja memorável; se quiser dar um presente, que seja verdadeiramente significativo. Esse conselho influenciou profundamente minha forma de viver.
"O outro conselho paterno influenciou meu caminho pela vida. Para meu pai, educar era o mais importante, pois era o que levava as pessoas a realizar seu potencial. A mensagem dele foi tão incisiva nesse sentido que todos os seus filhos acabaram trabalhando com educação de um modo ou de outro. Eu, por exemplo, me graduei engenheiro, fui headhunter, mas agora fundei uma empresa voltada para a educação de executivos.
"Quando era pequeno, eu sentia certo ciúme dos meus amigos ocidentais constantemente beijados e abraçados por seus pais. Meus pais raramente faziam isso e eu me perguntava se eles me amavam. Hoje compreendo quanto me amaram. A forma chinesa de amar é educar. Quando beijamos e abraçamos, criamos vínculo com o outro e, assim, o prende- mos; quando educamos, nós o fazemos aprender, soltando-o no mundo para que realize seu pleno potencial. Meu pai amava tanto os filhos que, em vez de nos prender, nos fez aprender. E, com esses dois conselhos, ajudou-me a buscar realizar meu pleno potencial. Por tudo isso, agradeço, a ele, a minha mãe e a todos os meus ancestrais."
EMILIO UMEOKA
Diretor-geral da Microsoft Brasil – Serviços de desenvolvimento de software
"Estava cursando o penúltimo ano da Texas A&M University, nos EUA, e me preparava para entrar no competitivo mercado de trabalho daquele país e um professor me disse:
'Na sua vida, você terá mais ou menos 20 grandes decisões a tomar –cinco mais, cinco menos. Quando se vir diante de uma delas, pense bastante, pondere os prós e contras e use bem sua intuição!'.
"Toda vez que tenho de decidir algo, eu paro e penso: será que esta realmente é uma das 20 decisões mais importantes que tomarei na minha vida? Ou trata-se de uma simples decisão, banal e cotidiana? De certa maneira, posso dizer que esse professor me ensinou a tomar decisões. E decisões são a tônica da vida. Uma frase em inglês, dita por esse mesmo professor, resume o espírito do que eu quero dizer: 'At the end of the day, life is about choice'. Traduzindo livremente, 'No final do dia, viver é fazer escolhas'."
Diretor-geral da Microsoft Brasil – Serviços de desenvolvimento de software
"Estava cursando o penúltimo ano da Texas A&M University, nos EUA, e me preparava para entrar no competitivo mercado de trabalho daquele país e um professor me disse:
'Na sua vida, você terá mais ou menos 20 grandes decisões a tomar –cinco mais, cinco menos. Quando se vir diante de uma delas, pense bastante, pondere os prós e contras e use bem sua intuição!'.
"Toda vez que tenho de decidir algo, eu paro e penso: será que esta realmente é uma das 20 decisões mais importantes que tomarei na minha vida? Ou trata-se de uma simples decisão, banal e cotidiana? De certa maneira, posso dizer que esse professor me ensinou a tomar decisões. E decisões são a tônica da vida. Uma frase em inglês, dita por esse mesmo professor, resume o espírito do que eu quero dizer: 'At the end of the day, life is about choice'. Traduzindo livremente, 'No final do dia, viver é fazer escolhas'."
ROGER INGOLD
Presidente da Accenture no Brasil – Serviços de consultoria
"Meus conselhos talvez pareçam óbvios, mas na vida prática são bastante úteis. O primeiro é: sempre se coloque na posição de seu cliente. Imagine a melhor forma de ele receber as informações que você quer passar e quais os valores importantes para ele e para sua empresa. Antecipe –e tenha uma resposta preparada para– as prováveis objeções que ele possa ter, imaginando o que o faria aprovar ou rejeitar uma proposta.
"Esse conselho chegou a mim diversas vezes, mas me recordo que o tema relativo à
'antecipação das objeções' tornou-se prioritário para mim em um treinamento de vendas de que participei há mais de dez anos, ministrado por uma empresa argentina chamada La Salle.
"Outro conselho valioso que recebi ainda no início de carreira foi: sempre defenda a melhor solução técnica para determinada situação. Não caia na tentação de misturar o aspecto político nas decisões, tirando a clareza do que é correto. Hoje tenho certeza de que isso vale a pena. É assim que você constrói sua reputação."
Presidente da Accenture no Brasil – Serviços de consultoria
"Meus conselhos talvez pareçam óbvios, mas na vida prática são bastante úteis. O primeiro é: sempre se coloque na posição de seu cliente. Imagine a melhor forma de ele receber as informações que você quer passar e quais os valores importantes para ele e para sua empresa. Antecipe –e tenha uma resposta preparada para– as prováveis objeções que ele possa ter, imaginando o que o faria aprovar ou rejeitar uma proposta.
"Esse conselho chegou a mim diversas vezes, mas me recordo que o tema relativo à
'antecipação das objeções' tornou-se prioritário para mim em um treinamento de vendas de que participei há mais de dez anos, ministrado por uma empresa argentina chamada La Salle.
"Outro conselho valioso que recebi ainda no início de carreira foi: sempre defenda a melhor solução técnica para determinada situação. Não caia na tentação de misturar o aspecto político nas decisões, tirando a clareza do que é correto. Hoje tenho certeza de que isso vale a pena. É assim que você constrói sua reputação."
JOÃO LUIZ SOUZA
Líder da IBM Business Consulting Services na América Latina – Serviços de consultoria
"Eu estava empregado em uma conceituada empresa multinacional de bens de consumo. Tinha dois anos de formado e sete de experiência profissional. Já havia passado por cinco organizações e não me encantara com nenhuma das atividades desempenhadas. Nem sequer cheguei a conhecer os diretores das companhias em que trabalhei.
"Um amigo pessoal da mesma área me mostrou, então, como virar o jogo. Ele sugeriu que eu procurasse trabalhar em uma empresa onde minha função estivesse diretamente relacionada com o objetivo-fim do negócio. Assim, seria capaz de gerar diferenciais tanto para a empresa como para a própria carreira. E eu troquei de emprego: fui para uma empresa de consultoria de negócios e de tecnologia.
"Isso fez muita diferença na minha qualidade de vida. Afinal, passamos a maior parte do dia dedicados a nossa profissão e é preciso haver satisfação pessoal. A partir desse momento passei a ver o trabalho de outra forma, com mais prazer, o que reverteu em crescimento profissional."
Líder da IBM Business Consulting Services na América Latina – Serviços de consultoria
"Eu estava empregado em uma conceituada empresa multinacional de bens de consumo. Tinha dois anos de formado e sete de experiência profissional. Já havia passado por cinco organizações e não me encantara com nenhuma das atividades desempenhadas. Nem sequer cheguei a conhecer os diretores das companhias em que trabalhei.
"Um amigo pessoal da mesma área me mostrou, então, como virar o jogo. Ele sugeriu que eu procurasse trabalhar em uma empresa onde minha função estivesse diretamente relacionada com o objetivo-fim do negócio. Assim, seria capaz de gerar diferenciais tanto para a empresa como para a própria carreira. E eu troquei de emprego: fui para uma empresa de consultoria de negócios e de tecnologia.
"Isso fez muita diferença na minha qualidade de vida. Afinal, passamos a maior parte do dia dedicados a nossa profissão e é preciso haver satisfação pessoal. A partir desse momento passei a ver o trabalho de outra forma, com mais prazer, o que reverteu em crescimento profissional."
CHRISTINA CARVALHO PINTO
Presidente do Grupo Full Jazz de Comunicação – Serviços de publicidade
"Recebi um conselho maravilhoso de Alex Kroll, na época chairman mundial do grupo Young & Rubicam, além de grande amigo e sócio. Começavam os anos 90, eu presidia a Y&R no Brasil e conversava com ele sobre o crescente desestímulo que vinha sentindo, apesar do meu sucesso profissional. Enxergava alienação e superficialidade na área de comunicação. Via gigantescas e rápidas transformações no comportamento humano e, a despeito disso, a quase totalidade das corporações anunciantes e dos grupos de comunicação mantinha a crença, já então anacrônica, de que para comunicar marcas o grande desafio consistia apenas em elencar argumentos competitivos e apresentá-los de forma criativa. O consumidor não merecia nada maior, nada mais relevante.
"A conversa com Alex me abriu um portal inteiramente novo quando ele disse acre- ditar que, dali para frente, para que o marketing e a comunicação pudessem de fato cumprir suas missões e obter maior eficácia, nós, profissionais, deveríamos buscar não apenas benefícios para as marcas, mas também benefícios para os consumidores. Uma simples frase gerou em mim um verdadeiro turbilhão de reflexões e insights. Levou-me a redirecionar toda a trajetória profissional, desde o dia-a-dia no trabalho até o modelo de grupo de comunicação que me faria sentido, passando pelos novos serviços que deverí- amos oferecer não apenas aos clientes, mas a seus consumidores, à sociedade como um todo e ao nosso planeta. O Grupo Full Jazz, que fundei em 1996, foi fruto desse processo de redirecionamento.
"Eu diria hoje que o grande desafio, em qualquer área profissional, está não em desenvolver capacidades técnicas, mas em descobrir o verdadeiro significado do que fazemos e a relevância do nosso trabalho para o ser humano. Nunca façam nada sem se perguntar: 'Para o que serve o que estou fazendo?'. A vida sem significado não tem sabor nem alegria."
Presidente do Grupo Full Jazz de Comunicação – Serviços de publicidade
"Recebi um conselho maravilhoso de Alex Kroll, na época chairman mundial do grupo Young & Rubicam, além de grande amigo e sócio. Começavam os anos 90, eu presidia a Y&R no Brasil e conversava com ele sobre o crescente desestímulo que vinha sentindo, apesar do meu sucesso profissional. Enxergava alienação e superficialidade na área de comunicação. Via gigantescas e rápidas transformações no comportamento humano e, a despeito disso, a quase totalidade das corporações anunciantes e dos grupos de comunicação mantinha a crença, já então anacrônica, de que para comunicar marcas o grande desafio consistia apenas em elencar argumentos competitivos e apresentá-los de forma criativa. O consumidor não merecia nada maior, nada mais relevante.
"A conversa com Alex me abriu um portal inteiramente novo quando ele disse acre- ditar que, dali para frente, para que o marketing e a comunicação pudessem de fato cumprir suas missões e obter maior eficácia, nós, profissionais, deveríamos buscar não apenas benefícios para as marcas, mas também benefícios para os consumidores. Uma simples frase gerou em mim um verdadeiro turbilhão de reflexões e insights. Levou-me a redirecionar toda a trajetória profissional, desde o dia-a-dia no trabalho até o modelo de grupo de comunicação que me faria sentido, passando pelos novos serviços que deverí- amos oferecer não apenas aos clientes, mas a seus consumidores, à sociedade como um todo e ao nosso planeta. O Grupo Full Jazz, que fundei em 1996, foi fruto desse processo de redirecionamento.
"Eu diria hoje que o grande desafio, em qualquer área profissional, está não em desenvolver capacidades técnicas, mas em descobrir o verdadeiro significado do que fazemos e a relevância do nosso trabalho para o ser humano. Nunca façam nada sem se perguntar: 'Para o que serve o que estou fazendo?'. A vida sem significado não tem sabor nem alegria."
EDUARDO BOM ANGELO
Presidente da Brasilprev S.A. – Serviços de previdência privada
"Os conselhos mais valiosos que recebi trago da minha infância e adolescência. Da minha mãe veio o ensinamento de que adquirir conhecimento permanentemente seria o meu grande guia nos caminhos que desejasse trilhar e construir ao longo da vida. Do meu pai vieram a ética e a transparência como princípios absolutos em todas as relações.
"Segui essas referências naturalmente e, ao longo do tempo, descobri que se transformaram em minhas raízes mais importantes, meus pilares, os elementos do meu DNA. Eu sempre dou esses conselhos em aulas, apresentações, palestras e outros contatos com jovens."
Presidente da Brasilprev S.A. – Serviços de previdência privada
"Os conselhos mais valiosos que recebi trago da minha infância e adolescência. Da minha mãe veio o ensinamento de que adquirir conhecimento permanentemente seria o meu grande guia nos caminhos que desejasse trilhar e construir ao longo da vida. Do meu pai vieram a ética e a transparência como princípios absolutos em todas as relações.
"Segui essas referências naturalmente e, ao longo do tempo, descobri que se transformaram em minhas raízes mais importantes, meus pilares, os elementos do meu DNA. Eu sempre dou esses conselhos em aulas, apresentações, palestras e outros contatos com jovens."
MAURICIO CESCHIN
Superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês de São Paulo – Serviços de saúde
"Quando tinha 28 anos, fui nomeado gerente de uma operadora de seguros de saúde. E descobri que meus subordinados, na maioria, tinham sido meus professores na faculdade de medicina. Era meu primeiro cargo de gestão e meu pai me aconselhou: 'Ao contratar ou avaliar alguém, lembre-se: o que ele sabe, nos ensinará; o que não sabe, aprenderá conosco, mas valores e princípios –éticos e morais– são formados muito antes de qualquer experiência profissional. A principal característica que diferencia uma pessoa das outras é o berço'. Meu pai não se referia a ser nascido em classes sociais privilegiadas, é claro, mas ao apego a valores e princípios, algo que se aprende ainda criança.
"Na área de gestão de saúde, era difícil encontrar jovens profissionais com experiência profissional e conhecimento técnico específico e, a partir desse conselho, eu me senti mais tranqüilo e passei a investir tempo no desenvolvimento de profissionais com perfis e pré-requisitos adequados, que hoje são chamados de 'talentos'.
"Se eu fosse dar um conselho a alguém, seria algo na mesma linha. Eu apenas acrescen- taria outras lições que aprendi: viva intensamente, tenha experiências desafiadoras, se auto- conheça, enfrente seus medos, seja curioso, leia muito, escute, preste atenção ao que ocorre a sua volta, trate todos de forma igual, seja justo, ético e íntegro. E, principalmente, cuide de sua saúde, tenha prazer e faça as coisas com amor."
Superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês de São Paulo – Serviços de saúde
"Quando tinha 28 anos, fui nomeado gerente de uma operadora de seguros de saúde. E descobri que meus subordinados, na maioria, tinham sido meus professores na faculdade de medicina. Era meu primeiro cargo de gestão e meu pai me aconselhou: 'Ao contratar ou avaliar alguém, lembre-se: o que ele sabe, nos ensinará; o que não sabe, aprenderá conosco, mas valores e princípios –éticos e morais– são formados muito antes de qualquer experiência profissional. A principal característica que diferencia uma pessoa das outras é o berço'. Meu pai não se referia a ser nascido em classes sociais privilegiadas, é claro, mas ao apego a valores e princípios, algo que se aprende ainda criança.
"Na área de gestão de saúde, era difícil encontrar jovens profissionais com experiência profissional e conhecimento técnico específico e, a partir desse conselho, eu me senti mais tranqüilo e passei a investir tempo no desenvolvimento de profissionais com perfis e pré-requisitos adequados, que hoje são chamados de 'talentos'.
"Se eu fosse dar um conselho a alguém, seria algo na mesma linha. Eu apenas acrescen- taria outras lições que aprendi: viva intensamente, tenha experiências desafiadoras, se auto- conheça, enfrente seus medos, seja curioso, leia muito, escute, preste atenção ao que ocorre a sua volta, trate todos de forma igual, seja justo, ético e íntegro. E, principalmente, cuide de sua saúde, tenha prazer e faça as coisas com amor."
ROGÉRIO OLIVEIRA
Presidente da IBM no Brasil – Produtos e serviços de tecnologia da informação
"Trinta anos atrás, eu tinha acabado de passar pelo programa de treinamento de trainees da IBM e estava indo a campo, trabalhar em vendas. Um alto executivo da empresa me entrevistou e disse: 'Você sempre deve ser capaz de se colocar no lugar do outro em uma negociação. Isso é fundamental para construir uma carreira'. Esse executivo era uma espécie de coach da companhia e seu conselho me marcou profundamente.
"Eu era muito jovem e a conversa me ajudou a entender o que é ser um IBMista e o que significava viver os valores da companhia na prática. Ajudou-me a enxergar, também, as possibilidades de carreira que a empresa podia me oferecer e como muitas delas desafiariam meus talentos. Foi nesse contexto que ele me aconselhou e eu percebi que era a chave para atingir meus objetivos e crescer como profissional. Quando você se põe no lugar do outro, é possível ter clareza de até onde ir, onde ceder, do que não abrir mão, de forma equilibrada, que busque um resultado de negociação ganha-ganha."
Presidente da IBM no Brasil – Produtos e serviços de tecnologia da informação
"Trinta anos atrás, eu tinha acabado de passar pelo programa de treinamento de trainees da IBM e estava indo a campo, trabalhar em vendas. Um alto executivo da empresa me entrevistou e disse: 'Você sempre deve ser capaz de se colocar no lugar do outro em uma negociação. Isso é fundamental para construir uma carreira'. Esse executivo era uma espécie de coach da companhia e seu conselho me marcou profundamente.
"Eu era muito jovem e a conversa me ajudou a entender o que é ser um IBMista e o que significava viver os valores da companhia na prática. Ajudou-me a enxergar, também, as possibilidades de carreira que a empresa podia me oferecer e como muitas delas desafiariam meus talentos. Foi nesse contexto que ele me aconselhou e eu percebi que era a chave para atingir meus objetivos e crescer como profissional. Quando você se põe no lugar do outro, é possível ter clareza de até onde ir, onde ceder, do que não abrir mão, de forma equilibrada, que busque um resultado de negociação ganha-ganha."
EDUARDO SOUZA ARANHA
Presidente da Souza Aranha Marketing Direto – Serviços de marketing direto
"Em 1992, estava almoçando com Stan Rapp, guru do marketing norte-americano com o qual eu tinha um relacionamento bastante freqüente. Na época, eu encaminhava o reposicionamento da nossa empresa como agência de marketing direto e ele fez uma observação que, para mim, se traduziu numa contribuição única: 'Transforme seu cliente no seu melhor colaborador para identificar as idéias mais poderosas'.
"Naquele início da década de 90, quando predominava o distanciamento entre agência e cliente, o exercício de buscar idéias de forma conjunta e permanente, a fim de pavimentar o caminho criativo, era absolutamente inovador.
"Hoje posso afirmar, sem medo de errar, que, quanto mais profundo for o relacionamento entre agência e cliente na idealização de uma campanha, mais forte será seu resultado. Essa política de colaboração tem sido a razão de sucesso de inúmeras campanhas. Parece fácil, mas exige alto grau de excelência e humildade na interação entre cliente e agên- cia. Mas acho que a experiência deve ser aplicada em qualquer setor de atividade. Basta responder à seguinte questão: Estou transformando o meu cliente em um colaborador permanente para encontrar as melhores idéias?'."
Presidente da Souza Aranha Marketing Direto – Serviços de marketing direto
"Em 1992, estava almoçando com Stan Rapp, guru do marketing norte-americano com o qual eu tinha um relacionamento bastante freqüente. Na época, eu encaminhava o reposicionamento da nossa empresa como agência de marketing direto e ele fez uma observação que, para mim, se traduziu numa contribuição única: 'Transforme seu cliente no seu melhor colaborador para identificar as idéias mais poderosas'.
"Naquele início da década de 90, quando predominava o distanciamento entre agência e cliente, o exercício de buscar idéias de forma conjunta e permanente, a fim de pavimentar o caminho criativo, era absolutamente inovador.
"Hoje posso afirmar, sem medo de errar, que, quanto mais profundo for o relacionamento entre agência e cliente na idealização de uma campanha, mais forte será seu resultado. Essa política de colaboração tem sido a razão de sucesso de inúmeras campanhas. Parece fácil, mas exige alto grau de excelência e humildade na interação entre cliente e agên- cia. Mas acho que a experiência deve ser aplicada em qualquer setor de atividade. Basta responder à seguinte questão: Estou transformando o meu cliente em um colaborador permanente para encontrar as melhores idéias?'."
EDSON BUENO
Presidente do conselho de administração da Amil – Serviços de assistência médica
"Sempre procure ver as coisas com seus próprios olhos e não através dos outros. Esteja no front, veja, ouça, sinta, energize-se. Essa sensibilidade do negócio é fundamental. Não adianta ficar no palácio de cristal do escritório e ouvir outros com menos experiência do que você lhe dizerem o que está acontecendo. Eles enxergarão as coisas de forma distorcida.
"Esse conselho é resultado de um mix de conselhos que vêm de gurus como Tom Peters, que manda a gente 'sujar a mão de graxa', até Peter Drucker, que prega o 'managing by walking around', administrar fora do escritório. Repito o conselho em todos os nossos treinamentos. Mas não são todas as pessoas que consigo convencer. Por exemplo, tenho um executivo que não sai do escritório. Ele fica lá das 7h às 19h. Se um terrorista puser uma bomba no prédio, morrerá na certa. Se não houver terrorismo, estará perdendo opor- tunidades de negócios. Oportunidades são enxergadas com os próprios olhos."
Presidente do conselho de administração da Amil – Serviços de assistência médica
"Sempre procure ver as coisas com seus próprios olhos e não através dos outros. Esteja no front, veja, ouça, sinta, energize-se. Essa sensibilidade do negócio é fundamental. Não adianta ficar no palácio de cristal do escritório e ouvir outros com menos experiência do que você lhe dizerem o que está acontecendo. Eles enxergarão as coisas de forma distorcida.
"Esse conselho é resultado de um mix de conselhos que vêm de gurus como Tom Peters, que manda a gente 'sujar a mão de graxa', até Peter Drucker, que prega o 'managing by walking around', administrar fora do escritório. Repito o conselho em todos os nossos treinamentos. Mas não são todas as pessoas que consigo convencer. Por exemplo, tenho um executivo que não sai do escritório. Ele fica lá das 7h às 19h. Se um terrorista puser uma bomba no prédio, morrerá na certa. Se não houver terrorismo, estará perdendo opor- tunidades de negócios. Oportunidades são enxergadas com os próprios olhos."
A reportagem é de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management.
HSM Management 52 setembro-outubro 2005
Enviado por Fabricio Moraes
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